Организационная культура в банке и предприятиях банковской сферы — Менеджмент — KazEdu.kz

Организационная культура банка. дипломная (вкр). банковское дело. 2021-06-19

Организационная культура банка

Введение

организационный банк культура

В данной выпускной квалификационной работе наиболее подходящим будет использование термина «организационная культура», отражающего всю картину взаимосвязи и переплетения культурологических составляющих организации. А поскольку современные организации — это поликультурные объединения, то вернее будет использовать его англоязычный вариант — корпоративная культура. В нашей работе понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» будут рассматриваться далее практически как синонимы.

Рассмотрение предприятий как сообществ, которые имеют единое видение своих целей, значения и места, ценностей и поведения создало понятие организационной культуры. Предприятие создает свой индивидуальный образ, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы сотрудников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и совместному достижению результатов деятельности, которые делают данную организацию особенной и отличают ее от других.

На тех предприятиях, в которых отсутствуют четкие представления об организационных ценностях, в которых между коллегами не существует определенного «языка культуры», где сотрудники не готовы разрешать конфликты, а ценности не способны делать людей более сплоченными, культура не способна быть ресурсом управления и потенциалом организации.

В данном контексте подразумевается система мотивов труда. Она обладает достаточно высокой устойчивостью, но, несмотря на это обстоятельство, данной системе свойственны также и некоторые

структурные изменения, которые влекут за собой усиление роли материальных стимулов и мотивов в системе труда.

Именно поэтому в современных условиях наиболее актуальны и значимы вопросы, связанные с исследованием роли корпоративной культуры в формировании трудовой мотивации.

Важная роль корпоративной культуры в развитии предприятия была отмечена как западными, так и отечественными исследователями и специалистами, которые считают, что залогом успешного и стремительного роста любого предприятия являются такие факторы, как единый сплоченный коллектив, отсутствие иерархии, единые цели и действия в рамках данной организации. Наличие и осуществление названных факторов способствует быстрому росту предприятия и его финансовому успеху. Следовательно, те организации, для которых свойственно наличие развитой корпоративной культуры, растут наиболее быстро, чем другие предприятия.

При наличии и развитости корпоративной культуры в организации все ее члены оказываются в достаточно прочной сплоченности, коллективные и индивидуальные интересы гармонизируются между собой. Именно по этой причине современные менеджеры должны тщательно изучать такие вопросы, как функции, способы формирования, принципы и другие характерные особенности корпоративной культуры, а также уметь применять данные знания в своей практической деятельности во благо предприятия.

Сотрудники должны быть преданы своей организации, что подразумевает слаженную работу всего коллектива на одну цель, в направлении единых интересов и миссии, а также наличие определенной конкретной направленности деятельности всех работников и сохранение собственности предприятия. Преданность персонала как понятие является неотъемлемой частью комплекса корпоративной культуры предприятий по всему миру.

Степень разработанности темы.

Начало целенаправленного изучения корпоративной или организационной культуры приходится на 1970-1980-е годы. В это время появляются труды основоположников данного направления: Т. Дила и А. Кеннеди, Д. Мерсера, Дж.О. Шонесси, Т. Питерса и Р. Уотермена, Ф.Дж. Роджерса, Э. Шейна.

Э. Шейн в 1981 г. предложил выделить три уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.

В нашей стране любопытство к изучению организационной культуры обусловлено внутренними проблемами развития России. Подробный анализ функций культуры организации, разработка различных мероприятий, направленных на ее развитие, представлен в работах отечественных авторов В.В. Козлова, В.В. Томилова, В.А. Спивака.

В целом эти авторы рассматривают корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности работы предприятий. Подход В.А. Спивака в изучении корпоративной культуры можно признать наиболее концептуальным, так как он носит целостный, системный характер, в нем представлен полный, подробный анализ корпоративной культуры, под которым ученый подразумевает структуру материальных и духовных ценностей, которые взаимодействуют друг с другом, эти ценности относятся к определенной фирме и отражают её индивидуальность.

В последние годы появилось много диссертационных исследований, которые посвящены корпоративной культуре. Среди них можно выделить работы таких авторов, как Е.А. Журавлева, И.С. Евстигнеев, Г.С. Исраелян, О.С. Причина. Эти ученые рассматривают корпоративную культуру в основном в сфере экономики.

Объектом является организационная культура банка.

Предметом является процесс формирования организационной

культуры в банке.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ организационной культуры банка и выявление основных положений по ее усовершенствованию.

Задачи:

1.Рассмотреть понятие организационной культуры

2.Проанализировать типологию организационной культуры

3.Изучить организационную культуру и ее коммуникативные средства.

.Описать формирование и развитие организационной культуры банка.

.Выявить пути совершенствования организационной культуры банка.

6.Провести социальный опрос (анкетирование), проанализировав нынешнее состояние корпоративной культуры ОАО «Сбербанк России» и разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры для обеспечения эффективности управления персоналом.

Методология.

В ходе магистерского исследования были использованы методы:

1.Сравнительный анализ (Глава 1,2),

2.Структурно-функциональный анализ (Глава 2),

3.Контент-анализ (Глава 1, 2),

4.Экспертный опрос (Глава 2),

5.Опрос, анкетирование. (Глава 2 П. 3).

Научная новизна.

1.На основе социологического исследования методом опроса (анкетирование) установлены основные положения по усовершенствованию организационной культуры Сбербанка.

2.Выявлены факторы, которые могут быть использованы для повышения эффективности работы Сбербанка.

3.Определено, что «ОАО Сбербанк России» является крупной корпорацией, в которой преобладает иерархическая (бюрократическая) организационная культура авторитарного типа.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

Понятие «корпоративная культура» впервые было использовано в прошлом столетии немецким военным теоретиком и фельдмаршалом Мольтке. Данный термин изначально характеризовал взаимоотношения, которые существовали в офицерской среде. В тот период времени отношения подлежали регламентации не только посредством уставов и судов чести, но также дуэлями. В этой связи сабельный шрам, как правило, было принято считать знаком причастности к офицерскому званию.

Какое значение корпоративная культура имеет в настоящее время? Результаты опроса отечественных организаций, который был проведен журналом «Деньги», позволили сделать вывод, что руководители коммерческих банков, консалтинговых компаний, торговых организаций убеждены, что в состав корпоративной культуры входят следующие элементы: профессионализм, преданность и лояльность в отношении предприятия, материальное и моральное стимулирование и поощрение сотрудников, обладающих высоким уровнем квалификации. А работники тех же организаций выразили совершенно противоположное мнение на этот счет. Корпоративная культура в их понимании подразумевает позитивные взаимоотношения с коллегами, существование возможностей для профессионального роста, обеспечение материальными льготами и вознаграждениями.

Таким образом, очевидно, что современное понимание корпоративной культуры работниками разных современных организаций отличается некоторой однобокостью. В состав понимания данного термина входят лишь внутрифирменные особенности, которые ограничены мотивационными установками, но никаким образом не характеризуют норм и правил, которые были приняты либо неофициально закрепились в таких компаниях, не учитывая при этом внешние атрибуты и символику. Стоит отметить, что все это имеет значение даже в процессе поверхностного знакомства с каждой компанией. Как правило, это связано с неверным пониманием термина «корпоративная культура», вследствие чего происходит пренебрежение топ-менеджерами значимостью корпоративной культуры для своего предприятия.

На современном этапе корпоративная культура определяется в качестве комплекса мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. «В состав корпоративной культуры входят следующие элементы:

нормы объединяющего и отделяющего характера (общие характеристики членов конкретного коллектива, по которым можно без труда отличить «своих» от «чужих»);

нормы ориентирующего и направляющего характера (то, что отражает деятельность коллектива, отношение к «чужим» и «своим», то есть к сотрудникам с равной должностью, ниже или выше по должности);

ценности, потребности, цели и методы их реализации, совокупность знаний, умений и навыков, которая необходима для функционирования в конкретном коллективе».

«Российские психологи определяют термин «культура» как уникальный феномен. По их мнению, центральным звеном культуры выступает культ, являющийся неким образом и способом поклонения, верований и веры. Это устоявшийся символ соединения, состыковки и предписания».

«Некоторые специалисты считают, что основой культуры труда и мышления является их рефлексия, а также разработка и использование на практике методов формирования рефлексии».

Самым распространенным считается следующая трактовка культуры: «Культура (возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание — от лат. cultura) — конкретный уровень общественного развития, творческих возможностей личности, которые находят свое отражение в видах и формах организации жизнедеятельности людей, их отношениях между собой, а также формируемых ими материальных и духовных ценностей.

«В состав этого термина включают итоги предметной деятельности человека (оборудование, здания, итоги познавательной деятельности, предметы искусства, правовые нормы и моральные ценности, а также силы и возможности человека, которые находят отражение в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллектуального, нравственного и эстетического развития, взгляд на мир, методы и формы взаимодействия с людьми)».

Следовательно, культура представляет собой характеристику и деятельности, и личности человека. Помимо этого, термин культуры определенным образом отражает взгляд на запреты, а также предметы и объекты почитания, иначе говоря, тотему и табу. В настоящее время наиболее часто используется термин культуры в его узком значении. В узком смысле предоставлено системное понимание знаний, умений, навыков, а также способностей, уровня духовного развития человека. Термин культуры, в узком смысле, отражает такие когнитивные элементы, как интеллект, а также такие мотивационно-ценностные элементы, как взгляд на мир, уровень нравственного развития, особенности восприятия эстетики.

Кроме того, хотелось бы уделить внимание уровню коммуникативной компетентности, которые представлены методами и формами взаимодействия людей.

«По отношению к управленческому консультированию ряд специалистов считают, что культура представляет собой систему норм, ценностей и убеждений, которые разделяют участники того или иного коллектива».

«Некоторые ученые убеждены, что необходимо рассматривать термин культуры с функциональной точки зрения. Таким образом, культура определяется, как способ коллективного программирования разума людей, посредством которого участники одного коллектива отличаются от участников другого. В данном аспекте культура представляет собой систему конкретных коллективных ценностей».

Основная цель организационного поведения заключается в оказании помощи людям для наиболее эффективной реализации текущих обязанностей в фирме и достижения посредством этого наибольшей степени удовлетворения. «С этой целью необходимо создать ценностные установки личности человека, предприятия, межличностных взаимоотношений, другими словами, требуется сформировать систему неких норм, правил и стандартов организационного поведения».

На современном этапе управленческая наука определяет организационную культуру как:

систему ценностей, которые разделяются персоналом организации (совокупность правил поведения, сложившихся традиций, ритуалов и мифов);

метод и средство формирования и развития организации;

уникальную управленческую технологию.

В любой компании существует организационная культура, основу которой составляют жизненные ценности персонала. Необходимо понимать, что организационная культура не может быть сформирована в кратчайшие сроки посредством утверждения определенной документации, положений или инструкций. Хотелось бы уточнить, что в представленном исследовании нами не будут сделаны разграничения между такими терминами, как «организационная культура», «культура организации» и «корпоративная культура».

Культура компании является сложной композицией особых предположений, которые, как правило, не поддаются формулировке, и необоснованно принимаются и разделяются участниками коллектива. Чаще всего корпоративная культура компании понимается в качестве философии и идеологии управления, в состав которых включены конкретные предположения, ценностные ориентиры, верования, установки, указания и нормы, образующие основу взаимоотношений не только внутри компании, но и за ее пределами.

Впервые организационная культура предприятий была изучена в начале XX века. По мнению профессора Корнельского университета Харрисона Трайса, первая попытка изучения организационной культуры управления была сделана в работах группы американских специалистов вначале 1930-х гг. Эта группа была возглавлена Э. Мейо. «На примере американского предприятия Western Electric, располагавшегося в Чикаго, был проведен первый эксперимент на протяжении 1927-1932 гг. для выявления особенностей воздействия корпоративной культуры управления на показатель производительности труда. Соответственно, указанную группу ученых, которая была возглавлена с Э. Мейо, по праву следует считать основоположниками в области изучения организационной культуры управления».

В 1950-е гг. известным американским ученым М. Далтоном было проведено исследование средних и крупных американских и британских компаний. Данное исследование касалось проблем создания корпоративной культуры и субкультур, которые входят в ее состав. При этом было учтено разнообразие потребностей сотрудников. В это же время группой английских специалистов в области социологии из Тавистокского университета было проведено подробное исследование корпоративной культуры.

В 1969 г. вышла в свет книга группы американских ученых, которую возглавил Х. Трайс. Данная работа была посвящена ряду производственных традиций и обрядов. В период 1980-90-х гг. в исследованиях Питерса и Уотермана отражались тезисы, указывающие на то, что корпоративная культура управления представляет собой важнейший фактор экономической эффективности функционирования любой организации.

В 1982 г. была издана книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди, которая имела название «Корпоративные культуры». Лишь в период 1983-1984 гг. в Канаде и Европе было организовано пять международных конференций, в основе которых стояли проблемы организационной культуры. На основе исследования, проведенного университетом Бателля в 1984 г., в состав организационной культуры необходимо включать такие понятия, как самоопределение, участие, коллектив, исследование человеческих потребностей, развитие личности и творческих возможностей, готовность к компромиссам и децентрализации. Позднее вышли в свет две книги Э. Шайна и В. Сате, которые были полностью посвящены вопросам корпоративной культуры.

«Интерес к теоретическому изучению и практической работе по вопросам совершенствования организационной культуры связан с конкретными обстоятельствами:

усиливающаяся конкуренция на мировом и национальном рынках, а также возникновение необходимости в поиске новых методов повышения эффективности рыночной деятельности;

создание и закрепление мирового рынка, национальные рынки стали приобретать более качественную продукцию, а также заключать более надежные договоры, что послужило возникновению необходимости адаптации компаний к изменениям рыночной конъюнктуры;

прежняя бюрократическая система управления стала похожа на запрограммированное оборудование, которое отличалось низким уровнем восприятия динамичных изменений окружающей среды. Вместе с тем было обнаружено, что человеческий фактор и «мягкие» управленческие технологии, которые первоначально считались неэффективными, стали отличаться большей прибыльностью. Внимание стало уделяться формированию комфортного психологического климата, объединяющего сотрудников в единый, сплоченный коллектив с общими этическими, эстетическими и культурными ценностями;

по результатам изменившейся ситуации трудовая деятельность, которая раньше являлась способом выживания, стала для человека потребностью высшего уровня. Была создана жизненно необходимая функция, которая имела отношение к реализации человеческих потребностей: принадлежность к коллективу, самовыражение и самоуважение;

маркетинг идей производственного процесса, сбыта продукции и оказания ряда услуг, а также управленческое консультирование теперь являются методов совершенствования собственного положения на рынке, что способствует достижению преимущества в борьбе с конкурентами, а также улучшению финансового положения организации».

Существует огромное количество различных терминов организационной культуры, хронологическая последовательность указания которых предоставляет возможность заметить углубление познаний в этой сфере на протяжении времени (Приложение 1).

Помимо очевидных различий в терминах и толкованиях корпоративной культуры существуют также несколько общих черт.

Во-первых, специалисты ориентируются на базовые образцы поведения и действий, к которым привержены сотрудники компании. Данные образцы, как правило, имеют отношение к восприятию окружающей среды (группы, предприятия, общества, мира) и корректирующих ее переменных (природа, пространство, время, труд, взаимоотношения.

Во-вторых, ценности, к которым привержены сотрудники предприятия, образуют общую категорию, которую специалисты относят к определению организационной культуры. Ценности направляют сотрудников в отношении того, какие нормы поведения необходимо считать допустимым либо, наоборот, недопустимым. К примеру, в некоторых компаниях принято считать, что «клиент всегда прав». В связи с этим недопустимым считается обвинять клиента в неудачной работе сотрудников этой компании. В других фирмах все совершенно противоположно. Но в любом из случаев принятые ценности помогают человеку осознать то, каким образом ему следует действовать в той или иной ситуации.

Третьим общим элементов определения корпоративной культуры необходимо считать «символику», с помощью которой ценностные ориентации могут быть переданы сотрудникам предприятия. Многие компании обладают специальной, предназначенной для всех документацией, в которой подробно описаны все ценностные ориентации. Но суть и значение таких ориентации наиболее подробно могут быть раскрыты сотрудникам посредством различных историй, легенд и мифов, которые повествуют и пересказывают.

«Уникальные особенности общей психологии придают смысл разнообразным взаимоотношениям, действиям и культурным артефактам».

На основании определения, которое дано в современном экономическом словаре, корпоративная культура представляет собой:

ценности, нормы поведения, которые характерны для конкретной компании. Корпоративная культура указывает на типичный для сотрудников данного предприятия подход к решению существующих проблем. Проявляется данный феномен в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, верованиях, ожиданиях и поведенческих нормах;

систему ценностей, которая бездоказательно разделяется сотрудниками той или иной компании и связанна с итоговыми результатами ее развития. Кроме того, данная система ценностей определяет решения, поступки и всю деятельность коллектива.

«Корпоративной культурой обладает любая компания вне зависимости от области функционирования и ее размеров. Необходимо отметить, что для сотрудников предприятия их культура представляется совершенно естественной и, как правило, единственно возможной».

Организационная культура представляет собой сложный социальный феномен, который определяется социальными нормами, традициями и обычаями, сложившимися на протяжении столетий. В процессе изучения этого явления ученые сталкиваются с некоторыми сложностями. Когда-то отечественная наука не имела однозначной трактовки данного термина, а также отсутствовало конкретное понимание механизмов формирования этого явления.

За незначительный период времени российская наука не смогла накопить достаточного объема сведений касаемо содержания и характера организационной культуры. В связи с тем, что организационная культура явилась предметом уникальных исследований сравнительно с недавнего времени, то однозначного мнения касаемо ее научно-теоритического обоснования не было сформировано. Но созданы иностранные и отечественные подходы к представлению организационной культуры: рационально-прагматический и феноменологический.

За рубежом наиболее актуальным принято считать рационально — прагматический подход к стилизации организационной культуры, который базируется на основных составляющих культуры. В данном смысле интересной является модель Г. Трайса и Дж. Бейера. К числу базовых компонентов организационной культуры, по их мнению, следует относить: сформировавшиеся в организации порядки (традиции, церемонии, ритуалы), организационную коммуникацию (повествования, мифы, истории, рассказы, легенды, лозунги, сказания), материальные проявления культуры (оплата трудовой деятельности, надбавки, выплаты, участие в финансовой прибыли предприятия), дизайн корпоративного пространства, а также язык общения. Воспитание организационной культуры, которое имеет отношение к взаимодействию между профессиональными статусными группами, отражено в концепции Э. Берна, который определил корпоративную культуру в качестве группового канона. «Групповой канон, по убеждению Берна, включает в себя три базовых элемента: конституция, законы и культура. Конституция содержит наименование компании, цели ее создания и функционирования, а также структуру». Законы являются подробным и уточненным содержанием конституции в виде системы поведенческих норм и особенностей взаимоотношений.

В состав культуры входит технический аспект, иначе говоря, орудие коллективной деятельности, групповой этикет, который регламентирует, как тактичным образом необходимо проявлять себя в отношениях друг с другом.

«Групповой характер представляет собой систему особенностей, которые присущи только конкретному коллективу и проявляются лишь в его деятельности и поведении. Перечисленные подходы к выявлению организационной культуры отражают особенности взаимоотношений сотрудников компании, а также методы эффективного взаимодействия друг с другом».

Воспитание организационной культуры является периодом, на протяжении которого создается штат работников, являющихся не только компетентными профессионалами своего дело, но также заинтересованными лицами в успешном исходе деятельности.

Организационная культура на уровне компании впервые была определена Уорреном Беннисом, который обозначил данное явление в виде ответной реакции на изменение в окружающей среде и сложную стратегию управления, ориентированную на корректировку установок, ценностей и норм. Уэнделлом Френчем была предложена собственная трактовка данного явления в качестве долгосрочного усилия, направленного на совершенствование способностей предприятия касаемо решения стоящих перед ним задач.

Ричард Шмук и Мэтью Майлз описали процесс в виде запланированного и непрерывного использования знаний поведенческих наук с целью совершенствования деятельности компании.

Ньютоном Маргулисом и Энтони Райа была предложена другая трактовка феномена, которая в некоторой мере преодолела ряд недостатков в определениях предыдущих специалистов.

Специалистами было объединено понимание корпоративной и организационной культуры. В целом это явление охарактеризовали в качестве ценностно-ориентированного процесса самооценки и запланированных корректировок, в состав которого входит использование особых стратегий и технологий. Необходимо отметить, что указанный процесс ориентирован на совершенствование совокупной эффективности управленческого процесса.

Независимо от разнообразия перечисленных подходов, суть организационной культуры имеет тесную взаимосвязь с управлением обществом, ориентирована на увеличение эффективного осуществления общественного капитала организации. На базе проведенного анализа необходимо выявить конкретные социальные факторы создания организационной культуры предприятия.

На первом месте расположен фактор корректировки условий функционирования компаний под влиянием социального капитала, который формируется в условиях НТП. Перед предприятиями появилась проблема, касающаяся оперативной и результативной адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Снижение показателей эффективности производственной деятельности под воздействием кризиса во многих областях общественной жизни послужило причиной особого внимания к управленческому процессу и поиску новейших методов вмешательства в деятельность компаний. Усложнение производственного процесса, связанное с увеличением масштабов и расширения хозяйственных связей, сформировало для предприятий необходимость приспособления к постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Многие специалисты связывают процесс формирования этого подхода с 1940 — началом 1950 гг. Данный отрезок времени отличается активным развитием разнообразных приемов для увеличения уровня эффективности отношений между руководителем и сотрудниками.

Специалистами-тренерами были сделаны попытки поиска социальных и психологических средств влияния, которые бы предоставили возможность решить проблему эффективного управления и взаимодействия с персоналом.

Следовательно, можно сделать вывод, что изначально организационная культура делала акцент на адаптационных и социально — психологических возможностях управления. Именно с этим связано то, что в виде метода увеличения эффективности управления были использованы тренинги, ролевые игры, а также другие программы, ориентированные на формирование межличностных отношений.

.2 Типология организационной культуры

Мировая практика отличается целым рядом различных типологий корпоративных культур. «Нами была рассмотрена одна из наиболее распространенных — это типология, предложенная К. Ханди, согласно которой корпоративные культуры следует классифицировать на четыре вида:

ролевая культура;

культура, направленная на достижение власти и силы;

культура, направленная на деятельность;

культура индивидуальности».

Ролевая культура является самой распространенной и традиционной для нашей страны. Ее базовой особенностью является наличие конкретной ролевой позиции у каждого сотрудника предприятия. Компоненты таких ролей отражаются посредством должностных инструкций. Данная разновидность культуры ориентирована на реализацию процедур и правил. Ролевая культура будет отличаться наибольшей эффективностью в стабильных ситуациях. В данном случае в определение роли включен уровень властных полномочий, выявление места в организационной иерархии и вида поведения, которое соответствует этой роли, требований к ней, оценки ее осуществления, социальных последствий.

В условиях ролевой культуры сотрудник ценится в компании за его умение квалифицированно следовать определенной роли, а также за высокий уровень профессионализма. При этом важнейшая задача руководителя состоит в организации наиболее точного следования нормам и правилам, формировании и поддержании системы контроля за выполнением предписаний, содержащихся в инструкциях.

Предприятия с ролевой культурой отличаются позитивным отношением к инновациям, которые привносятся и окружающей среды. Длительность реакции связана со временем «переписывания ролей», формированием новых правил, инструкций, техник осуществления контроля, методов мотивации сотрудников на реализацию новых задач.

В качестве преимущества ролевой культуры необходимо отметить то, что организация становится стабильной, устойчивой, ориентированной на традиции, а также приобретает высокую степень управляемости. Недостатками данного типа культуры являются низкий уровень скорости реакции на изменения, трудности в разработке собственных инноваций.

Центральным звеном культуры, направленной на достижение власти и силы (культура «ордена») выступает руководитель, а само предприятие может быть охарактеризовано в качестве команды единомышленников. Руководитель имеет формальную власть, которая реализуется им в наибольшей степени, а также существенный неформальный авторитет. Компания отличается ориентацией на ценности, ожидания и представления руководства.

«В процессе планирования в фирмах с таким типом культуры не учитываются альтернативные возможности решения существующих проблем, не предоставлен выбор, увеличивается риск совершения ошибочных действий. Карьерный рост, продвижение сотрудников по службе определены способностью следовать базовой линии руководителя».

Предприятия данного типа имеют существенную ориентацию на рост и развитие. В них чувствуется наличие власти, иерархии, а также управляемости. Важнейшим отличием от компаний с ролевым типом культуры является то, что, несмотря на свое существование, должностные инструкции не реализуются на практике.

Ежедневно деятельность организации формируется идеями и целями руководства. Руководитель постоянно нарушает распределение обязанностей и ответственностей, но это не создает причин для существенных протестов, ведь уровень формального и неформального авторитета является достаточно высоким.

В компаниях, которые ориентированы на достижение власти и силы, существует довольно-таки высокий уровень ответственности и напряжения, многие решения принимаются именно им. При этом следует учитывать, что ресурс его возможностей является ограниченной величиной. Основу культуры «ордена» составляет доверие, которое важно сохранять на протяжении всей деятельности предприятия.

Характерной чертой «орденской» культуры считается ее неустойчивость по отношению к замене первого лица. Соответственно, фирма с «орденской» культурой является управляемой, реактивной, ориентированной на достижение успеха и обладающей возможностью его достижения. Посредством высокого уровня концентрации власти процесс принятия решений отличается простотой.

«К числу недостатков данного типа культуры следует отнести:

существенная степень нагрузки на руководителя, ведь компания опирается на его личные ресурсы;

возможность серьезных ошибочных действий, так как вокруг окружают только единомышленники;

угроза усталости сотрудников (компания очень часто и оперативно изменяется);

неустойчивый характер замены первого лица предприятия».

В культуре, ориентированной на деятельность («командная культура) не существует явной иерархии.

Основу деятельности составляет командная работа, в ходе которой группа заинтересованных людей объединяется с целью решения конкретного проблемного вопроса. В роли носителя выступает, чаще всего, сотрудник, который принял на себя ответственность за решение тех или иных задач. В сотрудниках наиболее ценной считается способность к коллективному труду, а также готовность брать на себя ответственность за действия и их результат.

Как правило, у руководства подобных компаний существует чувство дискомфорта, связанное с тем, что его роль слаба и не соответствует принятому представлению о личности и роли руководителя в организации. Это первый тип культуры, в котором объектом управления выступает не конкретная личность, а группа людей. Со стороны такая культура может показаться аморфной и медлительной: достаточно большое количество обсуждений, не ясно определена ответственность, нет иерархии, нет понимания касаемо того, кто и за что несет ответственность, так как данные лица постоянно заменяют друг друга в зависимости от поставленной цели.

Недостатками данного типа культуры необходимо считать:

низкая управляемость компанией;

высокий уровень требований к квалификации руководства касаемо создания, руководства и мотивации групп;

существование проблем в информационном обмене между группами;

значительный объем времени затрачен на обсуждение, в то время как требуются оперативные действия;

высокий уровень по отношению коммуникативной компетентности сотрудников.

«Основным типом ресурсов, который составляет основу данной культуры, являются ресурсы малых групп».

Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Особенностью данного типа культуры является отсутствие устойчивых формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между персоналом компании, широкий разброс в уровне личных профессиональных достижений. Преобладает осознанное либо неосознанное, но принимаемое всеми убеждение касаемо того, что специалист с высоким уровнем профессионализма обладает правом на автономное существование. В ситуации кризиса руководитель должен вмешаться, но если существенных негативных сигналов не поступило, профессионал должен заниматься решением только собственных профессиональных задач в абсолютно независимом состоянии. Наличие на рабочем месте постороннего человека (даже коллеги) будет восприниматься в качестве угрозы и покушения на независимость. В процессе доминирования такого типа культуры задачей руководителя компании является повышение личной компетентности каждого сотрудника. «Звездная» культура, как правило, применяет индивидуальный ресурс педагогов. Предприятия данного типа имеют низкий уровень реакции на изменения извне.

Логично будет согласиться с мнением некоторых специалистов, которые убеждены в том, что психология компании является управляемой. Если руководитель считает, что он осуществляет вмешательство в уникальную психологию компании, а на практике этого нет, то в итоге его постигнет глубочайшее разочарование. В будущем руководитель компании станет действовать хитро и гибко, или же, напротив, будет использовать меры наказания и принуждения.

Чарлзом Хенди выделено четыре «идеологии» культуры, на основе определенний Роджера Харрисона: власти, роли, задачи и личности конкретного человек.

Предлагаем ознакомиться  Увольнение директора ООО: как уволить генерального директора

На основании данного подхода в качестве недостатка предшествующих теорий менеджмента являет то, что в процессе поиска универсального для каждой компании средства были сделаны попытки определения общей организационной культуры, то есть существование единственного наиболее эффективного метода руководства либо нескольких универсальных принципов, используемых во всех организациях при любых обстоятельствах.

Кроме того, необходимо обратить внимание на классификацию разновидностей организационной культуры, которая была предложена Бэком-Коуэном:

культура принадлежности (создается на начальной стадии развития предприятия, когда в ней трудятся малое количество работников; они считают себя единой семьей и готовы оказывать помощь друг другу);

культура силы (формируется позже, когда среди персонала обостряется конкуренция: каждый желает получить кусок побольше и стать частью влиятельных, сильных, успешных и состоятельных людей);

культура правил (создается, когда формируется потребность в формализации многих процедур и бизнес-процессов; в деятельности по стандартным правилам и инструкциям; в процессе накопления знаний);

культура успеха (складывается на стадии активного развития компании, когда существует ценность такой категории, как личный результат конкретного работника, акцент сделан не на коллектив, а на индивидуальные таланты личности);

культура согласия (основополагающим является умение заключать договоры, а также готовность к компромиссу);

культура синтеза (ориентирована на авторство, талант и командный дух).

«Далее будет рассмотрена типология организационных структур, предложенная К.С. Камероном и Р.Э. Куинном, важнейшими постулатами которой являются:

выделено 4 вида организационных культур, которые основаны на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая;

каждая компания и конкретная личность обладают элементами всех типов культур в той или иной пропорции, то есть индивидуальным профилем;

индивидуальный профиль корпоративной культуры является реально существующим и желаемым элементом, который требуется создать с целью роста эффективности деятельности предприятия;

между ними существует некий разрыв, являющийся объектом внимания специалистов управляющего звена и HR-менеджмента.

Клановая культура является очень дружественным местом работы, у сотрудников такой компании много общих интересов и целей. Такие фирмы схожи с большими семьями. Лидеры либо главы предприятий выступают в роли воспитателей, а иногда даже родителей. Фирма основывается на преданности и традициях. Высокий уровень обязательности компании является залогом сплоченности коллектива и формирования благоприятного морального климата. Успех удается достичь за счет доброжелательного отношения к потребителям и заботы о сотрудниках. В компании поощряется коллективный труд, участие сотрудников в бизнесе и высокая степень согласия.

В случае активного развития трансформируется в «безответственный загородный клуб».

Лидер в компаниях такого типа может обладать рядом ролей:

1)Пособник, который имеет ориентацию на сотрудников и процессы.

Это человек, который занимается минимизацией конфликтных ситуаций, а также поиском консенсусов. Основу личности руководителя составляет стимулирование персонала на принятие самостоятельных решений и разрешение проблемных ситуаций. Существует поощрение участия в бизнесе и открытость.

2)Наставник является заботливой и проявляющей участие личностью. Он осознает потребности окружающих людей и проявляет заботу о нуждах конкретных сотрудников. Основу его влияния составляют взаимное уважение и доверие. Существует поощрение следования нормам морали и преданность делу.

Иерархическая культура является достаточно формализованным и структурированным местом работы. Деятельностью персонала управляют конкретные процедуры. Лидеры представляют собой рационально мыслящих координаторов и организаторов. Основным аспектом является поддержание стабильности деятельности предприятия. За объединение компании в единое целое ответственны формальные нормы и официальная политика компании. Долговременные заботы компании заключаются в том, чтобы обеспечить стабильность и достижение показателей устойчивой реализации операций. Процесс управления персоналом основан на стремление к достижению гарантии занятости и долгосрочной предсказуемости.

В случае чрезмерного развития трансформируется в «застывшую бюрократию».

Лидер в иерархической культуре может выступать в следующих ролях:

1)Инструктор является техническим, хорошо информированным экспертом, который тщательно отслеживает детали и знает особенности своего дела. Основу его влияния составляет процедура управления информационными сведениями. Существует поощрение документирования и информационного менеджмента.

2)Координатор, является надежной личностью, которая заслуживает доверия. Он занимается поддержанием структуры и поточного рабочего процесса. Основу его влияния составляет инжиниринг конкретных ситуаций, процесс управления календарными графиками, распределение назначений, а также распределение ресурсов. Существует поощрение стабильности и контроля.

Организации с адхократическим типом культуры представляют собой предпринимательское и творческое место работы. Сотрудники таких компаний готовы подставить собственную голову и идти на любой риск. Лидеров считают новаторами и людьми, которые готовы к рискам. Суть компании заключается в ориентации на эксперименты и новаторство. Необходимой является работа на переднем рубеже. В долгосрочном будущем компания акцентирует внимание на рост и обретение новых ресурсов. Успех заключается в производстве, предоставлением уникальных и современных товар и услуг. Важно являться лидером на рынке. Компания приветствует личную инициативу сотрудников и поощряет свободу в действиях. В случае чрезмерного развития такая компания трансформируется в «возбужденную анархию».

Лидер в компаниях с адхократической культурой может выступать в нескольких ролях:

1)Новатор, который представляет собой талантливую и созидательную личность. Он способен предсказать изменения. Основу его личности составляет именно предвидение наилучшего варианта будущего, а также внушение надежды другим людям. Происходит активное поощрение новаторства и приспособляемости.

2)Провидец является личностью, которая ориентирована на будущий период. Его мысли постоянно заняты вопросами, куда движется компания, какие существуют возможности и вероятности развития событий. Признаком данного стиля лидерства является стратегическое направление и постоянное совершенствованием текущей деятельности.

Компания с рыночной культурой ориентирована на итоговый результат и реализацию поставленных задач. Сотрудники такого предприятия отличаются целеустремленностью, а также наличием духа соперничества. Лидерами являются руководители, обладающие серьезным взглядом на проблемы и высокой требовательностью. Акцент в такой организации сделан на стремлении побеждать. Каждый сотрудник заботится о репутации фирмы. В перспективе компания нацелена на конкурентные действия, осуществление установленных задач, а также реализацию существующих целей. Успех может быть определен рынками, которые удалось завоевать за последнее время, а также ростом доли рынка. Важным является конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стилем таких компаний является четко проводимая линия конкурентоспособности. В случаях чрезмерного развития трансформируется в «деспотичную и циничную потогонную систему».

Лидер в таких компаниях может осуществлять следующие роли:

1)Боец, который представляет собой агрессивную и решительную личность, которая активно участвует в реализации намеченных целей. Такой человек приобретает заряд энергии в процессе конкурентной борьбы. Его главной целью является — достижение победы, при этом акцент делается на совокупность внешних конкурентов и рыночные позиции.

2)Постановщик — это человек, который имеет ориентацию на реализацию поставленных задач и принятие решений. Он добивается результатов с помощью упорного труда. Основу такой личности составляет настойчивая и рациональная аргументация, которая основана на принципе доведения дел до логического завершения.

Организационная культура предприятия находит свое отражение в характере взаимоотношений сотрудников между собой, а также во взаимодействии с окружающими людьми. Необходимо отметить структуру корпоративной культуры, предложенную М. Наумовым19, в которой он

указывает на то, что корпоративная культура фирмы является частью глобальной духовно-нравственной системы, обладающей тремя уровнями:

духовно-нравственный потенциал активных и влиятельных сотрудников компании. В организации «N» это генеральный директор, его заместители, а также ведущие эксперты. Их духовно-нравственный потенциал заключается в отношении к самому себе, а также окружающим людям;

духовно-нравственный потенциал стэйкхолдеров. По причине отсутствия в организации «N» внешних акционеров в роли ее стэйкхолдеров выступают руководители, а также акционеры компаний — клиентов, конкурирующих предприятия и персонал регулирующих органов. В связи с этим, своеобразный трехгранный «вижн» (отношение к себе, людям и миру) стэйкхолдеров находится в соответствии с аналогичным потенциалом руководителя компании, а также находится в зависимости от результата их взаимоотношений;

духовно-нравственный потенциал общества, который отождествляет себя с конкретной территорией (державой). Это, чаще всего, является неким усредненным потенциалом, который проявляется в текущей практике решения деловых и других видов вопросов, имеющих духовную основу (распределение прибыли и общественной нагрузки, инвестиционная политика).

Успешная деятельность фирмы «N», как правило, связывают с довольно редкой особенностью ее корпоративной культуры.

Редкой она является в связи с тем, что ее основу составляет христианское основание. Персонал компании «N» не задумывается о таких вопросах, как «Зачем все это (труд, переживания, усилия) мне и организации? В чем состоит качественная работа? Кем являются наши потребители? Каким образом действовать в этой ситуации?». Четкая система аналогичных вопросов, а также ответов на них является известной для персонала этой компании из достоверных источников духовного знания (Священного Писания, учения Святых Отцов), что были сформированы еще в первом тысячелетии и остаются до сих пор без изменений.

Генеральный директор организации смог приобрести данный единственно верный источник знаний, некий эталон рассуждений и действий. С течением времени вокруг него сформировалась стабильная группа единомышленников, а в дальнейшем и потребителей, партнеров, друзей в разнообразных коммерческих и государственных учреждениях. Их рациональные и предсказуемые действия не могли не притянуть людей, которые также разделяют данные ценности, верования и убеждения.

Со временем в организации сформировался уникальный положительный для каждого человека (любого вероисповедания) климат, который основан на взаимном уважении, ответственности, а также одухотворенности всей деятельности. Каждый сотрудник понимает, что его труд является составной частью общего дела помощи ближнему (коллеге, который трудится рядом, коллективу консультируемой фирмы, Родине). При этом своей целью сотрудники видят — приложить максимум усилий и использовать все имеющиеся знания и навыки.

Что является основой рассуждений и поведения таких успешных личностей? Как уже было сказано выше, четкая система православного духовного знания, без достижения которого любые знания приносят большое количество зла. В разрезе данного духовного знания создается уникальная система взаимоотношений между работниками предприятия с православной корпоративной культурой, членами их семей, а также контрагентами фирмы.

В итоге с человека снята огромная нагрузка постоянной оценки обстоятельств и поступков окружающих людей, сложного принятия огромного количества решений в условиях неопределенности.

Работник, которому удалось познать и принять данную модель отношений, обладает крепким «каменным» основанием, «черно-белой матрицей» нравственных оценок личных мыслей и форм поведения. Его коллегами, которые также имеют подобную базу поведения, непроизвольно формируются благоприятные условия труда и духовного существования.

Система ценностей таких людей может подкрепляться и развиваться без перерыва и естественным путем, на протяжении всей жизни, а совокупность серьезных сомнений разрешается в процессе общения с духовно опытными личностями, которые представляют собой духовных наставников.

Организация способна освободиться от обязанностей создания уникального «эффективного» корпоративного духа, непонятных обрядов и традиций. Ее корпоративная культура создается органично и на основе глубинных духовных потребностей сотрудников. Чаще всего, такая модель корпоративной культуры не является примером для компаний различных государств и национальных сообществ, но структура, глубина и целостность, которыми она обладает, предоставляет возможность понять менеджерам форму конкурентоспособной организационной культуры, определить собственное место в первичной, духовной системе мира, государства, своего предприятия, коллектива.

«На основании этого и формируется потребность в обучении персонала компаний способностям проникать в глубинный смысл их функционирования, планировать вероятные последствия действий и принятых решений не на базе знаний «2000 бухгалтерских проводок» (ряда теорий и чужого, как правило, иностранного опыта), а основываясь на реальном, духовно-ориентированном понимании предметной области и знании первичных законов».

На основе модели межличностных взаимоотношений было выделено 4 вида культуры: культура власти, культура достижений, культура поддержки и культура роли.

Культура власти — находит свое проявление в существенной роли лидеров в компании. Лидерами проявляется жесткость, но они отличаются честным отношением к собственным лояльным последователям. Отрицательной чертой данного культурного типа является развитие неких страхов, наличие злоупотребления властными полномочиями в личных целях, а также политическое интриганство.

Культура достижений — тип культуры, в котором акцент сделан на процедуре вознаграждения реальных итоговых результатов, а не неэффективных усилий. Рабочие коллективы являются самонаправляемыми. Нормы и структура ориентированы на достижение целей и не расцениваются в качестве самостоятельных ценностей. В качестве издержек данной стратегии стоит отметить огромные затраты энергии и энтузиазма.

Культура поддержки — тип культуры, при котором работника ценят не только как специалиста, но и как личность. Его внутренняя гармония имеет значение для компании. Недостаток данного типа культуры состоит в акцентуации на внутренних, а не на внешних обязательствах и задачах.

Культура роли (ролевая культура) характеризуется четко сформулированными «правилами игры», работника очевидны зоны ответственности и особенности системы вознаграждения. Данная культура гарантирует устойчивость, справедливость и результативность.

«Недостаток состоит в безличных операционных процедурах и в том, что происходит подавление творческих начал и инноваций».

На основе модели «Риск — отдача», классифицируют определенные типы культуры:

1)Культура «мачо». Для данного типа характерно принятие решений с высокой степенью риска и стремительной отдачей. Используется в рекламной сфере, а также в индустрии развлечений.

2)Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Отличается принятием решений со средним уровнем риска и быстрой отдачей. Может применяться в деятельности, связанной с продажами.

3)Культура «ставка на компанию» отличается высокими рисками, медленной отдачей. В качестве примера можно привести аэрокосмическую промышленность.

4)Культура процесса характеризуется низкой либо нулевой отдачей. Акцент делается именно на том, каким образом выполняется работа. Областью применения являются правительственные организации, компании с высокой степенью регулирования.

С учетом требований внешней среды и базового аспекта стратегии выделено четыре типа корпоративной культуры:

1)Адаптивная/предпринимательская культура. Акцент сделан на внешнюю среду, огромной значимостью обладают гибкость и способности к изменениям с целью удовлетворения потребностей клиента. Особо ценными считаются инновационные процессы, проявление творческого подхода в работе, а также готовность к риску.

2)Культура стратегической задачи характерна для компаний, которые заняты обслуживанием специфического круга потребителей во внешней среде, но не испытывают при этом трудностей в ходе оперативных изменений.

Для культуры данного типа характерно ясное понимание стратегических целей организации, акцент сделан на достижение таких промежуточных целей, как увеличение объемов продаж, рост доли рынка.

3)В клановой культуре внимание сфокусировано на заинтересованном участии в совместном деле всех сотрудников предприятия, а также на постоянно меняющихся условиях внешней среды. В качестве основы успеха таких компаний выступает удовлетворенность персонала.

4)Бюрократическая культура характеризуется поддержанием систематического подхода к реализации дела, акцент сделан на внутренней среде компании. Личная вовлеченность персонала в данном случае находится на более низком уровне, в сравнении с клановой культурой, но это компенсируется высоким уровнем согласованности, а также наличием лояльности и сотрудничества.

В начале 1980-х гг., когда организационная культура явилась объектом огромного внимания, был создан ряд моделей корпоративной культуры, применение которых целесообразно для понимания сути корпоративной культуры, ее анализа и целенаправленной корректировки.

Теренсом Дилом и Алланом Кеннеди было выделено четыре уровня корпоративной культуры:

ценности;

обычаи и ритуалы;

герои и мифы;

система неформальных коммуникаций.

Важнейшими компонентами организационной культуры выступают стиль поведения, способы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни.

Основу модели Денисона составляют четыре характеристики культуры, оказывающие существенное воздействие на показатель производительности компании: вовлеченность, последовательность, адаптивность и миссия. Цель использования данной модели состоит в количественном измерении, диагностике культуры и поиске мер по ее корректировке. По каждому из указанных факторов проводится экспертная оценка и формируется культурный профиль. «Формирование идеального культурного профиля для каждого предприятия является субъективным процессом, в ходе которого необходимо учесть ряд факторов (отрасль функционирования, стратегические цели, рыночные тенденции, устройство компании и используемый стиль лидерства)».

Э. Шейн рассматривал 3 уровня корпоративной культуры:

поверхностный (уровень артефактов) — это окружающий мир, все, что попадает в нашу видимость: форма одежда, правила макияжа, дресскод, какие-либо речевые обороты (для банка тому могут служить определенные фразы).

уровень провозглашенных ценностей (высказывания руководства)

глубинный (уровень базовых представлений) — основа корпоративной культуры, то, что само собой разумеется.

В заключение параграфа хотелось бы отметить, что существует огромное разнообразие классификаций корпоративной культуры, мы привели наиболее важные и подходящие в рамках данной магистерской работы.

.3 Организационная культура и ее коммуникационные средства

Все чаще преподаватели сталкиваются с тем, что разные аудитории слушателей ведут себя абсолютно по-разному, несмотря на то, что излагаемая информация и стиль преподавания существенно не изменяются. Сотрудник, который устраивается на новую работу, отдает себе отчет в том, что подходы и позиции разных компаний, относящихся к одной сфере и расположенных на одной территории, могут существенно отличаться.

Мы ощущаем эту разницу, лишь переступив порог таких компаний, как кафе, магазины, банки. Посредством концепции культуры можно объяснить аналогичные феномены и в некоторой степени «нормализовать» их. Если мы понимаем динамику культуры, перед нами вряд ли встанет проблема, касающаяся встречи с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения персонала на предприятиях. Мы будем готовы глубже осознать не только причины отличия определенных групп людей и компаний, а также и основу их сопротивления конкретным изменениям.

Наиболее глубокое понимание культурных особенностей групп и компании является необходимым не только для осознания происходящей в них ситуации, но и для выявления важнейших задач лидеров и лидерства,

что является еще более важным. «Корпоративная культура формируется также посредством усилий лидеров, и одной из очевидных функций руководителя будет являться формирование культуры, а также управление ею. Ни культура, ни руководитель не будут поняты сами по себе, отдельно друг от друга. Кроме того, ни культура, ни руководство не будут поняты без осознания смысла коммуникаций в компании».

По мнению Э. Шейна, корпоративная культура представляет собой паттерн коллективных основных представлений, которые обретаются группой в ходе разрешения проблем адаптации к изменениям окружающей среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его цепным и передавать новым участникам коллектива в виде целесообразной системы восприятия и изучения указанных проблем.

Сформулируем собственное определение организационной культуры.

Организационная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой и присущи конкретной организации, отражающие ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и внешней среды.

Базовым различием указанных определений является включение либо невключение материальных факторов в состав ценностей коллектива или предприятия в целом. Акцент, сделанный на материальных факторах культуры в трактовке Э. Шейна необходимо объяснить тем, что компоненты материальной культуры в государствах «золотого миллиарда» расположены на таком высоком уровне развития, что это не привлекает внимания в качестве самостоятельного явления. В этом же отражается и единая концепция менеджмента развитых государств, которая, как правило, ориентирована на изучение и учет высших потребностей людей (теории мотивации Макклеланда, Герцберга), так как уровень удовлетворенности физиологических потребностей, связанных с материальными факторами, достаточно высок (по оценкам специалистов, до 90%).

В России ситуация радикальным образом иная. Очевиден и низкий уровень жизни подавляющей части населения, и низкий уровень материальных элементов производства и быта, моральный и физический износ технопарка страны. Для России внимание к материальным элементам культуры представляется не менее актуальным, чем к духовным.

Отразим определения базовых компонентов культуры производственного процесса, предложенные А.А. Погорадзе:

культура условий труда — это комплекс объективных условий и субъективных факторов, которые определяют поведение людей в процессе производства. В этом компоненте культуры производственного процесса отражаются характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий трудовой деятельности;

культура средств труда и трудовою процесса характеризуется такими элементами, как динамика внедрения новейших научных и технических достижений в процесс производства, степень механизации и автоматизации, качественный уровень оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность деятельности предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качественный уровень выпускаемых товаров, применение современных методов труда, методы оценки результатов трудовой деятельности, обеспечения должного уровня дисциплины. Таким образом, одним из наиболее важных направлений увеличения культуры средств труда и трудовых процессов выступает совершенствование организации трудовой и производственной деятельности — современная техника требует современной организации труда;

культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяется социально-психологическим климатом, наличием чувства коллективизма, взаимопомощи, наличием и разделением всеми сотрудниками ценностей и убеждений организации;

культура управления определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием сотрудников в качестве достояния предприятия, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, используемые приемы стимулирования, динамикой уровня удовлетворенности трудовой деятельностью;

культура сотрудника должна быть представлена в качестве комплекса нравственной культуры и культуры трудовой деятельности. Нравственная культура обладает внешней составляющей, которая находит свое проявление в человеческом поведении, знании им норм этикета, правил поведения, а также хороших манер. В состав внутренней культуры входят нравственность мышления, ценности, установки, убеждения, культура чувств, умение эмпатически чувствовать состояние другого человека, способность к сопереживанию. Культуру трудовой деятельности определяется на основе уровня образования и квалификации сотрудника, его отношения к работе, уровня дисциплинированности, исполнительности, творческого проявления.

Помимо таких компонентов организационной культуры, как коммуникативная, управления, личная, к бизнес коммуникациям имеет отношение любая другая составляющая. Например, основу технологического процесса большинства предприятий формирует, а в качестве средств труда выступают средства обработки информационных сведений, а также коммуникативные средства.

В настоящее время практически вся коллективная деятельность компаний построена на коммуникативных процессах с применением средств телекоммуникаций.

Особенность коммуникативных процессов при принятии решений, участие в этом процессе сотрудников, формирование взаимоотношений (формальных и неформальных) между сотрудниками по горизонтали и вертикали, на основе восходящих и нисходящих потоков информационных сведений, соотношение и взаимовлияние неформальных и формальных коммуникаций, все компоненты кадровой политики (подбор, адаптация, обучение, оценка итогов, вознаграждение, продвижение, отношения «власть — подчинение»), имеют связь не только с материальной культурой (степень обеспечения коммуникативных процессов новейшими техническими средствами), но и с культурой управления корпорации, с культурой персонала, руководителей, а также культурой отношений с субъектами окружающей среды.

Суть и организация коммуникативных процессов, а также применяемые методы коммуникации формируют довольно-таки успешно фиксируемый источник информационных данных об организационной культуре, и показатель, индикатор данной культуры.

«В качестве примера укажем парадигмы двух компаний, которые условно названы «Action» и «Multi». Оба предприятия являются успешными в области бизнеса, однако резко отличаются параметрами организационной культуры».

Парадигма «Action Company» состоит в следующем:

личность является источником каждой хорошей идеи;

мы представляем собой единую семью, каждый член которой заботится друг о друге;

найти истину можно в процессе дебатов и проверок;

каждому сотруднику следует думать за себя и совершать рациональные действия.

Парадигма компании «Multi Company» состоит в следующем:

истину и рациональные идеи можно получить в процессе проведения научных исследований;

миссия организации состоит в создания лучшего мира посредством совершенствования науки и процесса производства «ценной» продукции;

человек с высоким уровнем образования и опыта является более мудрым и быстрее достигнет истины;

сила предприятия зависит от уровня квалификации каждого его сотрудника, занятого в решении определенных задач. Каждому работнику следует делать собственной дело;

мы формируем сплоченную семью и заботимся друг о друге, но каждая семья отличается иерархией, поэтому детям следует повиноваться;

времени достаточно, а уровень качества, точности и истинности являются куда большей ценностью, чем скорость;

личная и организационная независимость представляет собой ключ к успеху, если при этом человек способен сохранить достаточную близость к собственным «родителям».

Смысл культурных отличий в существенной мере зависит от точки зрения на процесс организации коммуникаций при поиске истины (дебаты в «Action» и научные изыскания в «Multi»), на отношения между личностью и компанией (в обеих организациях — семейные, но в первой отличаются равноправием, а во второй они патерналистские). Следовательно, формируются отличия в коммуникациях в трудовом процессе — преобладание в содержании трудовой деятельности сотрудников первого предприятия формальных и неформальных контактов и максимизация индивидуальной деятельности, научных исследований и размышлений во второй компании. Этим определяются принципы формирования коммуникаций по вертикали — неформальные и оперативные, чаще всего, спонтанные в «Action» и плановые, регламентированные, рационально подготовленные в «Multi».

Необходимо отметить, что специфика коммуникаций является одним из компонентов базовых культурных представлений предприятия, вместе с тем являясь индикатором, показателем, отражением глубинных и проявляемых культурных компонентов.

В каждой компании, которая функционирует достаточно долго, существует ряд субкультур, представляющих собой результат различных типов дифференциаций в коллективе. Например, Э. Шейн обозначает данные типы дифференциации, направленные на формирование определенных субкультур, в качестве функциональной (профессиональной) дифференциации, географической децентрализации, дифференциации по товарам, рынкам либо технологиям, дифференциации по иерархическим уровням, дифференциации, являющейся следствием слияния и поглощения, дифференциации в совместных организациях, в стратегических альянсах и мультиорганизационных единицах.

Руководитель любого предприятия сталкивается с проблемой обеспечения продуктивного взаимодействия людей, которые представляют разные субкультуры компании, а также формирования препятствий на пути их трансформации в контркультуры. Успех такого дела может привести компанию к развитию и увеличению прибыли посредством некой

«подпитки» за счет субкультур.

Субкультуры отделов сбыта (маркетинга) и отдела разработок и исследований, как правило, настолько не соответствуют друг другу, что предприятию приходится формировать оперативные группы либо проектные команды, которые будут заниматься согласованием совокупности функций разработки продукции.

Однако, на основании результатов исследования Догерти (Dougherty, 1990), можно сделать вывод, что даже это не является достаточным для стопроцентного преодоления барьеров между разными субкультурами.

«Предприятиям следует создавать процессы таким образом, чтобы, прежде всего, происходил учет проблемы кросс функциональной коммуникации и это приводило к формированию взаимопонимания представителей нескольких организационных субкультур».

2. Организационная культура банка (на примере «ОАО Сбербанка России»)

.1 Формирование и развитие организационной культуры банка

«Организационная культура в банковских учреждениях является проявлением ценностей, верований, норм поведения, а также устоев организации и имеет место быть как внутри неё, так и во внешней среде. В качестве носителей организационной культуры выступают члены общества, то есть люди».

Корпоративная культура формируется на протяжении длительного времени, и на нее влияют такие факторы как цель и миссии организации, стратегии для развития, труд сотрудников, их квалификация в данной области, общий уровень культуры не только сотрудников, но и самого руководителя.

К тому же культура организации подвержена влиянию из вне, из сферы политики, экономики, этноса и др.

Каким образом у организации получается сформировать свою корпоративную культуру? В самом начале, она начинает с подбора персонала, соответствующего этой организационной культуре, а затем ориентация новых сотрудников. Например, в процессе ориентации могут быть заданы различные задачи.

Важную роль в формировании организационной культуры играют учредители компании, руководители высшего звена, которым часто подражают остальные сотрудники. Символы, традиции и ритуалы — основные элементы формирования организационной культуры. Эти вещи совместно формируют внешний образ компании, ее уникальность по сравнению с другими организациями.

Сейчас многие специалисты обсуждают вопросы о создании корпоративной культуры для банковского учреждения. Такая культура может проявляться в мелочах, в тонких, едва заметных социально — психологических особенностях внутренней атмосферы, преобладающей в составе сотрудников банка, ценностях и задачах банка, существовании неписанного свода правил, которые выполняются сотрудниками.

Организационная культура банка также проявляется в его внешнем облике.

Действительно, в одном банке можно почувствовать на себе эффективность, напряжение, сухость и краткость общения. А в другом — все закрыто, секретно, сотрудники контролируют каждое слово, которое у них есть. Заниматься описание различных банковских учреждений можно долго, поскольку у каждого банка уже сформирован свой имидж, не похожий на другие «банковские лица».

Акцент на культуру в компаниях финансовых услуг является приоритетом для многих руководителей этих же компаний. Культура управляет индивидуальным поведением, которое, в свою очередь, влияет на повседневную практику в фирмах и их взаимодействие с клиентами и другими участниками рынка. Таким образом, культура является одновременно ключевым фактором и потенциальным смягчающим фактором поведения

Опыт прошлого показывает, что плохая культура может привести к плохим результатам для потребителей и рынков. Это общепризнано, и в настоящее время проводится значительная работа, совершенная во всей отрасли, чтобы привлечь больше внимания к культуре в банке. В конечном счете, чтобы добиться успеха в долгосрочном изменении культуры банковской организации, фирмы и регулирующие органы должны работать вместе, опираясь на уже достигнутый прогресс. Конечной целью всех нас должен быть финансовый рынок услуг, который обслуживает своих клиентов таким образом, что является инновационным, динамичным, конкурентоспособным и прозрачным, сосредотачиваясь не только на том, что происходит сегодня, но и на долгосрочном плане. Подходящая культура подкрепляет такие амбиции.

Предлагаем ознакомиться  Статья 113 УПК РФ. Привод

Внешний имидж представителей банка и самого банка также составляют культуру банковских организаций. Мы можем составить свое мнение о том или ином банке благодаря печатным изданиям, рекламе в СМИ или статьях в журналах. Так, например, некоторые банки имеют положительный внешний имидж. О них мы можем услышать такие позитивные отзывы: «Надежный, смотрит в будущее, устойчивый». Второй может быть охарактеризован как «опасный, рискованный. Можешь многое потерять с этим банком».

Организационная культура банковских учреждений может проявляться в следующих аспектах:

базовые философские, социальные и моральные ценности;

ведущие цели труда сотрудников банка;

особенности в области деловых взаимодействий «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство, подчинение — подчинение);

принятие «Кодекса банка» (свод правил, которому должны прислушиваться сотрудники банка);

наличие в банке определенной социально-психологической атмосферы;

количество и направленность трудовых конфликтов;

удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников не только атмосферой в организации, но и собственным трудом;

наличие перспективного роста для каждого работника и системы поощрения;

уровень стабильности и текучести персонала банка. На культуру организации влияет несколько факторов:

Первым и основным фактором, воздействующим на культуру, является человек, который работает с предприятием. Коллеги по-своему вносят свой вклад в культуру рабочего места. Отношение, менталитет, интересы, восприятие и даже мыслительный процесс сотрудников влияют на культуру организации.

Например, организации, которые нанимают людей из армии или обороны, обычно следуют строгой культуре, в которой все сотрудники придерживаются установленных правил и политики. Сотрудники вряд ли опаздывают на работу. Именно менталитет сотрудников формирует культуру места. Организации с большинством молодых людей поощряют здоровую конкуренцию на рабочем месте, и сотрудники всегда на ногах, чтобы работать лучше, чем коллеги по работе.

Пол сотрудника также влияет на культуру организации. Организации, в которых мужчины-работники доминируют над женщинами-партнерами, следуют культуре, в которой засиживания допоздна являются нормальным явлением. Работники мужского пола более агрессивны, чем женщины, которые вместо этого будут заботливы и мягкосердечны.

Характер бизнеса также влияет на культуру организации. Фондовые брокерские отрасли, финансовые услуги, банковская индустрия зависят от внешних факторов, таких как спрос и предложение, рыночная капитализация, доход на акцию и так далее. Когда рынок падает, у этих отраслей нет другого выбора, кроме как прекратить работу сотрудников и в конечном итоге повлиять на культуру этого места. Рыночные колебания приводят к волнениям, напряженности и серьезно демотивируют отдельных лиц. Руководство также чувствует себя беспомощным, когда обстоятельства не могут контролироваться.

На культуру организации также влияют ее цели и задачи. Стратегии и процедуры, направленные на достижение целей организации, также способствуют ее культуре.

Лица, работающие с государственными организациями, придерживаются установленных правил, но не следуют процедуре обратной связи, формируя таким образом свою культуру. Быстро развивающиеся отрасли, такие как реклама, компании по управлению событиями ожидают, что сотрудники будут внимательными, эффективными и гипер-активными.

Клиенты и внешние связи в определенной степени также влияют на культуру работы в этом месте. Организации, обслуживающие клиентов из Великобритании и США, не имеют другого выбора, кроме как работать в сменном режиме, чтобы соответствовать их срокам, формируя тем самым культуру.

Управление и стиль работы с работниками также влияют на культуру рабочего места. Существуют определенные организации, в которых руководство позволяет сотрудникам принимать собственные решения и принимать участие в разработке стратегии. В такой культуре сотрудники привязываются к своему руководству и надеются на долгосрочную связь с организацией. Руководство должно уважать сотрудников, чтобы избежать культуры, где работники просто работают за деньги и ничего больше. Они относятся к организации как к простому источнику зарабатывания денег и ищут изменения за короткий промежуток времени.

На данный момент развития банковских организаций в России руководителям этих учреждений необходимо организовать позитивную культуру учреждения, но на этот процесс влияют множество факторов.

На практике мы можем проанализировать определенную организационную культуру одного из московских банков, который был основан физиками-ядерщиками. Они вывели основные требования к своим сотрудникам:

быть преданным банку;

обладать высоким профессионализмом, иметь обязательно второе высшее образование экономического профиля;

проявлять высокие моральные качества, такие как ответственность, надежность, честность;

обладать способностью к сотрудничеству и партнерству;

иметь бойцовские качества, выражающиеся в активности, желании заполучить успех и выйти победителем даже при неудаче;

проявлять интерес к практической психологии (руководители периодически приглашают психологов на договорной основе для решения конкретных задач);

обладать стремлением жить на высоком уровне и желанием предельно работать, затрачивая при этом большое количество энергии и сил;

Мировая практика развития организационной культуры выделяет следующие факторы успешного функционирования организации:

служение на благо обществу, народу и самой организации;

высокое качество — залог успеха у клиентов;

обладание целью совместного процветания компании и её сотрудников;

процветание организации;

прибыль;

прогресс, развитие;

благосостояние работников.

Ведущими целями в культуре организации считаются следующие:

строительство дела, созидательность;

научный подход;

высокая производительность;

внедрение новых технологий. Деловой кодекс предполагает:

преданность организации;

отношение к работе;

отношение к руководству, коллегам по работе;

ответственность, надежность, аккуратность в работе;

чувство гордости за результаты своего труда;

стремление к сотрудничеству;

здоровье (физическое и моральное)

Так как мировоззрения, жизненные стереотипы поведения, ценности, убеждения, нормы, ритуалы, запреты, идеалы являются сложной иерархией, разработанной в течение длительного периода времени, из многих «поколений» основных работников, руководителей, обслуживающих конкретную организацию, иерархия компонентов организационной культуры плохо понимается самими работниками, а затем с еще большими трудностями это явление поддается осознанию со стороны организации, т.е., со стороны тех людей, которые в ней не работают.

У организаций, формировавшихся на протяжении длительного периода времени, естественно, есть своя история, а потому и сформированы особые ритуалы и традиции.

Стоит заметить, что сложно подвергнуть анализу и наблюдению, как личность человека, так и организационную культуру. В данном случае мы можем говорить только об определенных проявлениях этих явлений, но важно, что эти характеристики играют важную роль в формировании организационной культуры и поведения человека.

Специалисты в области формирования культуры организации отмечают важный момент: мы не можем управлять культурой напрямую, а лишь косвенно. Мы можем создавать условия, в которых будут проявляться в той или иной степени необходимые качества организации.

Как же формируется организационная культура?

Есть только два основных способа построения организационной культуры: либо с сознательным намерением создать её самостоятельно; либо, напротив, позволить культуре самой создать себя через свои особенные характеристики.

Если говорить о сознательном создании корпоративной культуры, то есть несколько советов международных консультантов по этому поводу.

Для практического примера мы взяли модель признанного специалиста в сфере организации культуры, бизнес-консультанта — Эдгара Шэйна.

По его мнению, формирование корпоративной культуры полностью зависит от того, как люди, работающие в данной организации, преодолевают трудности, как внешней адаптации, так и внутренней интеграции.

Мы можем отнести к трудностям внешней адаптации такие явления как определение ниши, установление внешних связей, конкуренция и т.д. Работники и сами руководители организаций преодолевают подобные трудности, тем самым организация выживает среди себе подобных.

Таким образом, сталкиваясь как с внешними, так и с внутренними трудностями, организация ищет пути преодоления сложностей и тем самым формируется её особая корпоративная культура. Такую организацию сложно сломить или уничтожить, так как длительное формирование придает ей устойчивости в своей сфере функционирования. Чем дольше та или иная организация боролась с трудностями, тем лучше её результаты на рынке конкурентов.

Мы говорили о внешних трудностях, не но стоит забывать и про внутренние проблемы. Их также называют проблемы внутренней интеграции.

Во время этого процесса сотрудники организации становятся одним коллективом, они перестают быть отдельными людьми, а превращаются в команду. Для любой организации желательно иметь эффективную команду, и тут встает вопрос о том, как её собрать. В этом случае руководителю необходимо установить правила, которые были бы ясны всем, и с которыми соглашалось большинство:

язык общения;

критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

критерии и правила распределения власти и статуса;

правила «неформальных отношений» внутри организации;

критерии распределения поощрений и наказаний;

внутренняя идеология.

В результате такого свода правил людям легче стать одним коллективом и так сказать «притереться» друг к другу.

Нам хотелось бы остановиться на вопросе о влиянии корпоративной культуры на результаты компании. В этом случае специалисты выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная культура характеризуется высокими результатами деятельности компании, развитием организации, стабильностью не только для самой фирмы, но и для её сотрудников.

Если говорить о негативной организационной культуре, то здесь стоит отметить такие качества, как дезинтеграция, отсутствие стабильности, небольшая эффективность.

В качестве основных проблем в формировании и развитии корпоративной культуры в современных банковских учреждениях можно выделить следующее:

Недостаточное внимание к формированию и развитию корпоративной культуры со стороны руководства банка;

Отсутствие программ по развитию сотрудников;

Отсутствие тренингов, направленных на teambuilding;

Проблемы во внешней интеграции и адаптации;

Нарушение внутренней коммуникации банковском учреждении;

Некорректная постановка миссии и целей банка;

Отсутствие контроля за процессом развития корпоративной культуры.

У каждой организационной культуры есть свои рычаги и механизмы влияния на деятельность организации. Например, если говорить о банковской организации, то здесь можно во многом положиться на сотрудников банка. Именно значимость их профессиональной деятельности для них самих же является основным элементом в содержании организационной культуры.

Сотрудник будет эффективен в компании только в следующих случаях:

когда он сможет реализовать и развить свои актуальные и личные для него потенциальные возможности;

когда он сможет реализовать субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Исходя из всего вышеописанного, мы можем сказать, что организационная культура банка — это некая специфическая система, в которой взаимосвязаны сотрудники и руководители организации. Эта система включает в себя в самом общем виде:

иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка;

совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития.

Если говорить об эффективных моделях организации культуры, то здесь можно рассмотреть британскую консалтинговую фирму SHL и её модель организационной культуры. В данную формулу были включены различные публикации в сфере психологии и управления (менеджмента). Проведя анализ множества параметров организационной культуры, было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:

профессиональная активность сотрудников;

— руководитель как лидер в принятии решений;

взаимоотношения.

Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации.

1.Профессиональная активность сотрудников

1.1.Упор на количественные показатели в работе

1.2.Упор на качественные показатели в работе

1.3.Использование нового оборудования, техники, технологий

1.4.Значение творчества в работе сотрудников банка

1.5.Ориентация на клиента

2.Ресурсы человека

2.1.Внимание руководства к сотрудникам

2.2.Вовлеченность банковских служащих в работу

.3.Внимание руководства к развитию карьеры

.4.Взаимосвязь вознаграждения с достижениями

2.5.Равные возможности сотрудников 3. Руководитель как лидер в принятии решений

3.1.Степень формализации решений

3.2.Влияние работников на принятие решений

.3.Эффективность принятия решений

.4.Долговременное планирование при принятии решений

.5.Степень изменчивости решений в банке

4.Взаимоотношения

4.1.Вертикальные отношения между группами

4.2.Горизонтальные отношения между группами

4.3.Межличностная кооперация

4.4.Эффективность делового общения

4.5.Осознание организационных целей

Выше мы привели переменные, которые могут послужить элементами формирования корпоративной культуры банка. Но не стоит забывать о системе ценностей каждой личности и способах реализации руководителями банка.

2.2Пути совершенствования организационной культуры банка

Существуют два основных способа создать организационную культуру: сознательно, применяя различные методики из области корпоративной культуры; или позволить культуре самой создавать себя посредством поведения сотрудников в организации.

Мы обратимся к модели совершенствования культуры одного из выдающихся руководителей компании Зингерман — Ари Вайнцвигу. По его мнению, данная формула является универсальной и применимой к любой области функционирования той или иной организации. Он полагает, что его советы помогут руководителям в корне изменить организационную культуру на положительную, а также увеличить шансы продвижения бренда на рынке услуг.

Итак, данная модель состоит из нескольких правил, которые считаются универсальными:

1.Обучи своих сотрудников

Чем больше — и более эффективно — мы учим людей тому, что мы ищем в нашей культуре, тем более вероятно, что это станет реальностью. Какую бы ориентацию и тренировочную работу вы ни делали, вы должны говорить о том, какую культуру вы собираетесь построить в своей организации. Опишите, как вы хотите, чтобы все работало. Обсудите со своими сотрудниками неформальные способы, по которым может работать коллектив, как бы вы хотели, чтобы клиенты чувствовали себя, пользуясь услугами вашей организации и т.д.

Нет ничего плохого в том, чтобы обучать тем элементам корпоративной культуры, которые вы собираетесь в дальнейшем менять. Нет ничего плохого в том, чтобы сказать что-то вроде: Вы можете заметить, что есть люди, которые немного опаздывают на работу. Мы работаем над созданием культуры, которая намного более удобна по времени для всех сотрудников. А я в свою очередь ожидаю, что вы в любом случае постараетесь приходить вовремя, даже если другие нарушают это правило.

Один из лучших способов преподавания культуры — рассказывать истории. Есть что-то эффективное в том, что резонирует у людей, когда они слышат хорошие рассказы о том, как руководители справились со сложными проблемами в трудной ситуации, или как организация успешно прогрессировала до того уровня, где она есть сейчас. Существует важная мудрость, которая исходит из этих историй, основанных на опыте, это элемент обучения, который выходит за пределы интеллектуальных теорий.

2.Определите для себя культуру организации

Если у вас есть несколько лидеров, управляющих вашей организацией, вы можете не сразу получить полное согласие относительно своей желаемой культуры. В таком случае между ключевыми лицами, принимающими решения, ситуация должна быть решена и доведена до консенсуса.

Свои идеи и точки зрения можно изложить в письменном виде и поделиться с коллегами по цеху — это также является важным элементом успеха. Когда диалог остается в вербальной форме, есть вариант, что другие люди не захотят вас слушать и просто выйдут из кабинета. А изложение в письме с большей вероятностью дойдет до адресата.

3.Проживайте эту культуру

Культура очень мало говорит о том, что мы говорим, и очень много о том, что мы делаем. Организационная культура строится медленно с течением времени, а не благодаря молниеносным решениям.

Это особенно важно для руководителей организаций; Персонал видит все, что они делают. Руководитель должен напоминать себе, что каждое его действие и каждое слово, которое он произносит, может повлиять на развитие организационной культуры. Притворяться, что слова, поступки и отношения не оказывают никакого существенного влияния на сотрудников, означало бы жить в отрицании.

(Влияние лидера особенно сильно на начальном этапе. Все быстро развивается, люди работают в тесном контакте, как правило, в условиях высокого стресса, а поведение может иметь длительные и эффектные последствия.)

Некоторые из значимых способов воздействия лидеров на культуру включают:

соответствие слов поступкам;

поведение по отношению к проблемам;

проявление ценностей человека в его поведении;

увольнение ненужных сотрудников и найм необходимых кадров;

награды и поощрения сотрудникам;

системы / процессы, которые внедряет руководитель;

отношение к отказу.

То, как руководитель управляет сложными ситуациями, является одним из крупнейших факторов, способствующих созданию организационной культуры. Легче строить культуру, когда все идет хорошо. Но сильные культуры частично созданы тем, что мы делаем в трудные времена. Когда у компании проблема с деньгами, как поступает начальник? Когда сотрудник заболевает, как он реагирует? Когда хороший клиент не может оплачивать свои счета, что он говорит?

Чем отличается культура Зингермана, так это то, как лидеры справляются с такими задачами. Руководителям необходимо уметь открыто признавать, что они допустили ошибку, признав, что произошло, извинившись за это, а затем вместе продвигаться в будущее. Таким образом, организация будет работать более эффективно. Решая проблемы конструктивным образом, мы строим культуру, которую хотим видеть в организации.

В конечном счете, каждый должен взять на себя ответственность за то, чтобы лично создать культуру, необходимую для данной организации. Ни один из сотрудников не достигнет совершенства в качестве индивидов.

Каждому в организации, а не только владельцам и менеджерам, надлежит взять ответственность за культуру, которую они имеют, и сделать ее той культурой, которую они хотят. Самые эффективные организации и наиболее солидные культуры — это те, где все разумно близки к культуре, и могут конструктивно признать, где они не достигают успеха, а затем активно продвигаться либо к улучшению, либо к активной поддержке других, которые уже делают это лучше.

После того, как мы определили ключевые элементы желаемой культуры и записали их, мы должны измерить успех в создании такой (культурной) реальности. Многие будут утверждать, что нет возможности измерить такие вещи, как веселье или поддержку или дух товарищества; Однако если вы хотите иметь ориентированную на результат организацию, у вас больше шансов добиться успеха, если вы оцениваете свой успех в деле внедрения культуры.

Если вы собираетесь измерить культурные характеристики, такие как «веселье», помните, что решение будет принято участниками организации. Если у вас есть такое мышление, наряду с некоторым определением того, что означает «развлечение», вы можете его измерить. Просто попросите людей оценить, сколько «удовольствия они получили в конце каждой смены и подсчитайте ответы. Когда вы отслеживаете эти оценки каждую неделю, вы можете говорить о том, что нужно делать, чтобы улучшить «забавный фактор» в организации и затем реализовать план действий. Общей проблемой в каждой организации является несоответствие между тем, что говорит руководитель и тем, что хочет, и тем, что вознаграждается. В некоторых случаях проблема заключается в отсутствии вознаграждения.

Здесь необходимо обратить внимание, что речь может идти не только о деньгах как поощрения или вознаграждения, но и о других способах порадовать сотрудника и вызвать у него доверие.

Нет быстрых решений, которые порождают культурные изменения в течение нескольких дней, недель или даже месяцев; Гораздо проще переписать систему, чем изменить культуру организации. Это требует тонны общения, многолетнего упорного труда, неустанного следования канонами и правилам, и, вероятно, немного удачи. Факт в том, что невозможно избавиться от той части культуры, которая не нравятся руководителю в организации. Намного более реально — это взращивать сильные стороны, которые бы превзошли слабые.

Руководитель компании Зингерман говорит о том, что для значимых культурных изменений в компании необходимо работать в течение пару лет. Принимая такую реальность, а не борясь с ней, можно гораздо лучше справляться с проблемами, руководить и поддерживать процесс изменений.

Не стоит много говорить о том, что многие статьи и публикации отмечают важность корпоративной культуры в повышении вовлеченности сотрудников, их удержании, производительности, морального духа и удовлетворенности. Поэтому неудивительно, что многие руководители высокого уровня стремятся к такой тактике, чтобы способствовать удовлетворенности и производительности сотрудников, а также использовать инновационные способы повышения популярности сотрудников.

«Корпоративная культура» — универсальная фраза, которая может быть весьма расплывчатой с точки зрения ее определения. Так много всего говорят о создании культуры, и нет единой модели для всех.

Мы проанализировали формулы совершенствования организационной культуры, данные президентом компании Bayand-Based Endeavor America Loan Services Дариусом Миршахзаде. Он верит в то, что его компания достигла успеха только благодаря тому, что в приоритетах у него стояла сама культура организации.

Я столь же предусмотрительно отношусь к культуре, как и разработке продуктов, кадрового дела и отношения с клиентами, — сказал Миршахзаде. Мы культивируем культуру признания и благодарности среди сотрудников.

«Дариусу и его брату Майку удалось нанять более 200 специалистов в своей области, потратив при этом на это ноль долларов. Они используют различные программы признания сотрудников для мотивации сотрудников, большинство из которых работают за сотни или даже тысячи миль от штаб-квартиры».

Дариус советует начинающим руководителя найти инструменты, которые сотрудники могут использовать для мотивации друг друга. Дариус провел месяцы тщательного тестирования платформ, которые бы отдавали стимулы и награды в руки сотрудникам, а не просто реализовывали традиционную программу распознавания сотрудников согласно иерархии. Дариус отдает свое предпочтение программе YouEarnedIt для поощрения сотрудников и стимулирования новых рекрутов. Используя систему

«баллов и вознаграждений», YouEarnedIt вознаграждает членов компании оплачиваемым выходным днем, подарочной картой Starbucks или просто овациями от коллег за их усилия от имени компания.

С точки зрения HR я люблю использовать YouEarnedIt, чтобы найти и признать сотрудников, которые выделяются среди своих сверстников, — сказал Майк. Это позволяет нам создать среду, в которой наши люди чувствуют себя хорошо, чтобы быть частью компании, и, в свою очередь, работать больше и рекомендовать лучшим из лучших присоединиться к нашей компании.

Дариус также уделяет большой внимание «веселью» на работе. Такая забава должна вдохновлять на творчество, а не существовать, чтобы заманить таланты в компанию. Например, в офисах HomeAdvisor размещаются игровые комнаты, в которых сотрудники могут играть в пинбол или воздушный хоккей между другими группами, отдыхать и смеяться вместе с коллегами, а также просто побыть наедине. Рассматривайте своих сотрудников на таком же уровне как и ваших клиентов, — сказал Дариус Миршахзаде. Создайте культуру вознаграждения, признания и поощрения для ваших сотрудников, и вы увидите, что они будут стремиться порадовать клиентов компании.

Теперь используя всевозможные формулы, приведенные выше, мы постараемся эмпирически вывести свою модель совершенствования организационной культуры банка.

Результаты исследований культуры банков не указывают на необходимость проведения кардинальных изменений. Культура находится на высоком уровне, а состояние в коллективе позитивное. «Предприятие находится на стадии бурного роста и развития, а значит, все представленные ниже рекомендации будут направлены на дальнейшее совершенствование уже имеющейся организационной культуры и устранение имеющихся недостатков в функционировании организационной культуры» 29.

Как мы поняли из слов руководителей международных организаций, в создании и совершенствовании организационной культуры упор необходимо делать на сотрудников компании, так как именно они создают имидж организации.

«Приведем некоторые примеры для формирования лояльности сотрудников к банку»:

Развитие символов в корпоративной культуре, куда входят, например, красиво оформленные календари, офисные принадлежности, сувениры, элементы одежды и пр.;

Приглашение специалистов из других организаций для проведения соответствующих тренингов и курсов с целью снятия стрессового состояния;

Проведение конкурсных мероприятий среди работников организации по профессиональному мастерству с целью поощрения лучших профессионалов в своем деле;

Увеличение числа тех услуг, которые организация оказывает своим сотрудникам;

Развитие уже сформированных страховых и пенсионных фондов и программ;

Разработка системы льгот и поощрений, предназначенных для тех сотрудников, которые проработали в данной организации определенное количество лет;

Поощрение инициативы работников посредством предоставления определенных материалов для реализации задуманного, предоставления грамоты, посредством личного одобрения руководителя организации и пр. В результате соответствующих мероприятий, направленных к совершенствованию системы корпоративной культуры предприятия, могут проявиться следующие результаты:

Формирование чувства гордости у сотрудников организации за свою компанию;

Сплоченные и дружеские коллективные взаимоотношения между сотрудниками организации, как в пределах определенных подотделов, так и в контексте всей организации;

Ощущение собственной ценности и значимости сотрудника в организации;

Создание привлекательных условий труда для работников организации;

Создание атмосферы экономической безопасности у сотрудников организации;

Создание предпосылок для формирования желания у сотрудников работать в организации на долгосрочной основе;

Получение сотрудниками творческого удовлетворения от своей работы.

В заключение параграфа хотелось бы отметить, что необходимым условием для всех осуществляемых мероприятий является их направленность к формированию уважительного отношения, как ко всей компании, так и к каждому ею работнику. Подобное отношение возможно сформировать только в результате интенсивной и целенаправленной работы с персоналом, направленной к совершенствованию корпоративной культуры.

В организации всегда существуют некие традиции и порядок, которые призваны укрепить корпоративную культуру. С другой стороны, руководство организации также обязано сохранять и оберегать существующие традиции, так как нарушение таковых со стороны вышестоящих органов власти в организации станет свидетельством для рядовых сотрудников о том, что они также могут идти на подобные шаги и не уважать традиций фирмы.

2.3Анализ организационной культуры «ОАО Сбербанка России»

Формирование единой команды базируется на чувстве эмоционального причастия к организации. Руководством Сбербанка прилагается максимум усилий в вопросе формирования, а также развития корпоративной культуры, так как она должна находиться во взаимосвязи и соответствии с основными ценностями банка и быть комфортной для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников. Сотрудникам всех подразделений Сбербанка важно ощущать собственное единство, а также их причастность к общим целям.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка находят отражение в Кодексе корпоративной этики, которым регламентируются нормы поведения, обязательные для всех сотрудников банковского учреждения. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», которая представляет собой интерактивное медиа издание и содержит весь комплекс необходимой информации для новичков. В ряде территориальных банков проводят специализированные тренинговые программы для новых сотрудников. Также активно и довольно успешно в Сбербанке функционирует система наставничества.

Значимую роль в процессе формирования и развития корпоративной культуры в Сбербанке играют компьютерные технологии. По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди иного инструментария внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

В Сбербанке регулярно организуют различные корпоративные торжества. Подобные мероприятия направлены на поддержание корпоративного духа и традиции, создание атмосферы доверия, а также взаимопонимания в коллективе банка, укрепление неформальных связей в коллективе, повышение лояльности сотрудников, создание ощущения сопричастности к общим целям. Традиционно организуют корпоративные праздники на 8 Марта, Новый год, День работника Сбербанка, День Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка.

Отметим основные черты корпоративной культуры в анализируемом банковском учреждении. Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Сбербанка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Мы провели социологический опрос методом анкетирования, чтобы проанализировать состояние организационной культуры Сбербанка в настоящее время и разработать рекомендации по ее усовершенствованию для повышения эффективности управления персоналом.

Анонимная анкета (Приложение 3), состоящая из 15-ти основных вопросов и 4-ех из демографического блока, была предложена 96-ти сотрудникам Сбербанка.

Чтобы глубже разобраться в сегодняшнем состоянии организационной культуры Сбербанка рассмотрим и прокомментируем каждый вопрос из анкеты по отдельности.

1.Любите ли Вы свою работу?

Результаты приведены в Диаграмме 1.

Чуть больше половины респондентов, а именно 58 процентов, выбрали ответ «да». Было бы справедливо предложить на рассмотрение такой вариант ответа как «затрудняюсь ответить», но для более точного результата мы оставили только 2 варианта «да» и «нет», что помогло нам понять, что не всем сотрудникам Сбербанка нравится их работа. Была выявлена взаимосвязь с вопросом 2 «Есть ли у Вас желание сменить работу?»: те респонденты, которые не любят свою работу, хотели бы ее сменить. В основном это сотрудники таких должностей как «специалист по продаже банковских продуктов» и «кредитный специалист».

Предлагаем ознакомиться  Приложение 3. Табель постам караула | ГАРАНТ

2.Почему Вы выбрали местом работы Сбербанк?

Результаты приведены в Диаграмме 2.

В этом вопросе можно было выбрать сразу несколько вариантов ответа. Наиболее популярным ответом был «возможность карьерного роста», преобладающий в основном у молодых людей, как женщин, так и мужчин, вне зависимости от занимаемой должности. Также немаловажную роль для сотрудников, как выяснилось, играет благоприятный психологический климат. Третий по популярности вариант ответа был «возможность общения в процессе работы», его выбирали практически все респонденты моложе 25 лет, в большинстве своем консультанты. Наименее популярными ответами оказались «удобный график работы» (всего 11%) и лишь 5-ти людям значима низкая напряженность труда.

3.Считаете ли Вы работу в Сбербанке престижной?

Результат приведен в Диаграмме 3.

Больше половины респондентов считают работу в Сбербанке престижной, в большинстве своем это те респонденты, которые отвечали на первый вопрос «да». Это дает нам право судить о том, что представление у сотрудника о престижности его места работы в некоторых аспектах зависит от его отношения к ней, либо же наоборот, любовь к работе проявляется за счет престижности кампании.

4.Сколько лет Вы готовы работать на занимаемой должности?

Результаты приведены в Диаграмме 4.

Значительное большинство респондентов, а именно 82 процента, выбрали вариант ответа «до 5 лет», 9 человек «5-10 лет», всего 8 человек ответили «10-15 лет», и ни один опрашиваемый не готов работать на занимаемой должности более 15 лет.

5.Есть ли у Вас желание сменить работу?

Результаты приведены в Диаграмме 5.

Больше половины опрашиваемых не задумываются о смене места работы, но 42 процента имеют такое желание. Эти же 42 процента из результатов 1 вопроса не любят свою работу. Желание сменить работу возникает во многом у сотрудников таких должностей как кредитный специалист и специалист по продаже банковских продуктов.

6.В чем для Вас преимущество работы в Сбербанке?

Это открытый вопрос, респондентам не были предложены варианты ответа. Практически все, вне зависимости от возраста и должности, написали «стабильные выплаты» и «условия оплаты». Значительным преимуществом также оказался надёжный работодатель, именно это отметили в своих анкетах 21% респондентов. Еще один из наиболее распространённых ответов был «близко к месту жительства». Пятеро человек написали, что это семейная традиция.

7.Участвуете ли Вы в корпоративах?

Результаты приведены в диаграмме 6.

Большинство респондентов разного возраста, преимущественно до 25 лет участвуют в корпоративах, а именно 70 процентов всех опрошенных. Нашлись и те, кто не участвуют в подобных мероприятиях, таковых 3 процента.

8.Назовите ценности, которые объединяют работников Сбербанка Это открытый вопрос, респондентам не были предложены варианты ответа. Наиболее распространённым ответом был «престиж организации», его написали 86 процентов сотрудников. Редкими ответами являлись «корпоративная солидарность», «сплоченность коллектива», несколько человек указали в ответе «желание работать».

9.Какими качествами отличаются люди, добившиеся наибольшего успеха в Сбербанке?

Результаты представлены в Диаграмме 7.

Лидирующим по процентам ответом оказался «профессионализм», 69 процентов опрошенных указали его в своих анкетах. Второй по популярности ответ был «ответственность». Всего 4 респондента считают, что для успешной карьеры в Сбербанке нужно обладать инициативностью, и лишь один отметил «честность и порядочность».

10.Отметьте факторы, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы Сбербанка?

Результаты приведены в диаграмме 8.

Самым распространённым ответом оказался «личная инициатива сотрудников». Вторым по популярности стал ответ «готовность брать на себя ответственность». Также немаловажным оказалась «эффективная система оплаты». Как выяснилось в ходе исследования, такие качества как «творческий потенциал сотрудников», «обучение сотрудников» и «наличие командного духа» присутствуют в организационной культуре Сбербанка в полной мере.

11.Насколько важно для Вас чувствовать себя на работе психологически комфортно?

Результаты приведены в диаграмме 9.

Больше половины респондентов отметили вариант ответа «очень важно». Всего для 11-ти процентов чувствовать себя психологически комфортно на работе скорее важно, чем неважно. Для 10-ти скорее неважно, чем важно, и для 13-ти процентов совсем не важно. В ходе анализа данного вопроса было выяснено, что женщинам намного больше важен психологический комфорт, нежели мужчинам.

12.Какой тип конфликта чаще всего встречается в Сбербанке?

Результаты приведены в диаграмме 10.

При анализе данного вопроса было выяснено, что в Сбербанке практически не случается конфликтов, что говорит нам о хорошо проработанной корпоративной культуре. Но все же конфликты имеются, а именно межличностный конфликт (17%), конфликт между личностью и группой (всего 3%). Межгрупповые конфликты отсутствуют.

13.Что является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудников?

Это открытый вопрос, респондентам не были предложены варианты ответа.

Для большинства данный вопрос остался без ответа, и все же некоторые респонденты указали «отсутствие компьютерной грамотности», «исполнительская дисциплина», «небрежность во всем».

14.Имеете ли Вы предметы с логотипом Сбербанка?

Это открытый вопрос, респондентам были предложены варианты ответа «да», и если да, то что, и «нет». 95% указали, что имеют галстук с логотипом Сбербанка, 67% опрошенных написали «ручку», у троих человек имеются часы, и один респондент указал «карта Visa».

15.Ваши предложения по совершенствованию организационной культуры Сбербанка?

Это открытый вопрос, респондентам не были предложены варианты ответа. Ответы респондентов приведены ниже.

улучшение технической оснащенности

установка гибкого графика работы

повышение заработной платы

повышенная внимательность руководства

руководство должно тщательнее прислушиваться к советам коллектива

По итогам исследовательской работы было установлено, что «ОАО Сбербанк России» является крупной корпорацией, в которой преобладает иерархическая (бюрократическая) организационная культура авторитарного типа.

Сбербанк обладает тщательно сформированной организационной культурой достаточно высокого уровня, но ее далеко нельзя назвать идеальной.

Мы разработали несколько рекомендаций, которые могут способствовать развитию организационной культуры Сбербанка на более высоком уровне.

Первая и основная рекомендация — это повышение заработной платы сотрудникам. Сбербанк является одним из самых престижных банков в России, но отличается низкой оплатой труда. Данная рекомендация поможет сделать людей счастливей и повысить эффективность, благодаря чему банк поднимется на уровень выше.

Еще одна немаловажная рекомендация заключается в том, что в Сбербанке отсутствуют мероприятия по тимбилдингу (от англ. Team building — построить команду). Это целый комплекс мероприятий, направленных на объединение команды путем совместного активного отдыха, корпоративных игр, тренингов и прочего. Эти мероприятия позволят не только сплотить коллектив, но и создать атмосферу комфорта на рабочем месте.

Стоит создать программу по развитию персонала, где сотрудники смогут повысить свою квалификацию и спланировать их деловую карьеру. Сначала провести социологическое исследование, из которого нужно будет узнать, что интересует сотрудников, какие цели преследуют, что нового хотели бы изучать, а затем создать план обучения.

Руководители должны начать тщательнее контролировать организационную культуру, изучать коллектив «изнутри», именно этого не хватает в Сбербанке. Нужно отслеживать отрицательные и негативные эмоции сотрудников и вовремя попытаться понять и разрешить проблему. Стоит понимать, что одних корпоративов для идеальной организационной культуры недостаточно.

В завершении, необходимо отметить, что успех предприятий не только банковской сферы, а иных, напрямую взаимосвязан с эффективностью функционирования и развития корпоративной, а также организационной культуры. Корпоративную культуру необходимо

тщательно выстраивать и формировать, поскольку именно она ляжет в основу будущего процветания предприятия. Далеко не всем руководителям известно, с чего начинается формирование корпоративной культуры, не все сознают ее важность и значимость. Бывают и такие ситуации, когда созданная культура не приживается в организации и всячески отвергается ее сотрудниками. Причиной для этого может послужить просто ее необоснованность для сотрудников. А обосновать важность корпоративной культуры должен руководитель фирмы. Другой причиной может стать то, что она просто не вписывается в общий контекст и идейную среду организации, или даже противоречит ей. Для решения данных задач, а точнее, создания эффективной корпоративной культуры, в частности в банковских учреждениях, необходимо тщательно её прорабатывать и вкладывать в процессы формирования и развития корпоративной культуры большой объем как материальных, так и моральных инвестиций, которые в дальнейшем принесут успех.

Заключение

Значимость культуры увеличивается с каждый годом, так как она отражает опыт прошлых решений, которые приводили дела к успеху. Культура организации может служить на пользу кампании, создавая условия, способствующие повышению эффективности труда и внедрению нового. Но она может работать и против кампании, создавая барьеры, препятствующие выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов.

Корпоративная культура — это важнейший инструмент для выполнений миссий кампании и достижений ее главных целей, в повышении эффективности труда и управлении новациями.

Анализируя различные определения организационной культуры, мы выявили ряд компонентов, которые являются неоспоримыми и чаще всего упоминаются:

Организационная культура представляет собой целостную систему социальных, материальных и духовных ценностей, которые формируются в результате трудовой деятельности сотрудников организации и отражают ее неповторимость и индивидуальность.

В зависимости от того, на каком этапе развития находиться организация, корпоративные ценности могут существовать и проявляться в различных формах: предложений, убеждений, установок и ценностных ориентаций, норм поведения и правил общения, а также стандартов трудовой деятельности.

Наиболее значимыми элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Иногда корпоративную культуру воспринимают в качестве элемента приспособления к внешнему окружению, требованиям выживания, конкуренции. Рассматривая опыт работы успешных организаций, руководители пытаются сформировать схожую корпоративную культуру, результатом чего является ее нередко слабая «живучесть» и декларативный характер. Культурным носителем всегда был человек. Взаимодействие и взаимозависимость культуры людей выстраивает общую социально-духовную атмосферу на предприятии. В кампаниях с хорошо сформированной культурой эта атмосфера неким образом проявляется внутри всей корпорации, оказывая на сотрудников активное обратное воздействие. В этом и заключается сила организационного влияния на персонал. Руководство формирует организационную культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные ее элементы, выполняя своего рода воспитательную функцию на предприятии.

Следовательно, корпоративную культуру компании правильнее будет рассматривать как единое социально-экономическое пространство. Оно находится внутри предприятия, в рамках которого взаимодействие сотрудников осуществляется на основании общих идей, представлений и ценностей, которые определяют особенности их рабочей деятельности и обуславливают своеобразие идеологии и практики управления человеческими ресурсами. Это некое социально-духовное поле организации, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, которые определяют единство идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения сотрудников и которые позволяют предприятию достигать успеха.

Организационную культуру нельзя назвать однородным явлением, поскольку в любой культуре на первом месте стоят формирующие ее основные характеристики, указывающие, какие принципы должны доминировать в случае возникновения конфликта внутри культуры организации. Следовательно, на всех предприятиях потенциально заложено множество субкультур, при этом любая из них может стать главенствующей, если она одобряется и поддерживается руководством кампаний как консолидирующий элемент. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь целесообразно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение целей организации и управлять ими.

Чем сильнее культура организации, тем лучше она препятствует попыткам сил извне или контркультур сломать ее, и тем проще она подстраивается под различные изменения. Сильная культура — это то, чем могут гордиться сотрудники, она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От сотрудников предприятия, имеющего сильную организационную культуру, требуется непрерывная само актуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и в действительности следовать им в собственном развитии.

Культура организации выполняет важнейшие функции как внутри организации, так и за ее пределами. Функции корпоративной культуры представляют собой большую значимость и ценность для организации в общем и для каждого ее сотрудника в отдельности. Они создают гармоничные взаимоотношения как внутри организации, так и за ее пределами.

В современных условиях хорошо развитая и структурированная корпоративная культура не только является предметом гордости предприятия и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально — экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников.

Библиография

1.Абрамова В.Н. «Организационная психология, организационная культура и культура безопасности», М.: 2021. — с. 314

2.Аксакова А.Н. «Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности» / Управление персоналом. — 2009 г. — №13 (215)

3.Акулов В.Б., Рудаков М.Н. «Теория организации: Уч. пос» — Петрозаводск: ПетрГУ, 2006 г.

4.Албастова Л.Н. «Технология эффективного менеджмента». — М.: «Издательство ПРИОР», 2006 г. — 357 с.

5.Андреева О.Д. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и биржи, 2007. — 309 с.

6.Анисимов О.С. «Методологическая культура педагогической деятельности и мышления». М., 1991. С. 69-70.

7.Архипкина С.В. Особенности корпоративной культуры банкиров // Вестник Тамбовского университета, 2021 г. — №7.

8.Асаул М.А., П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев, Культура организации: проблемы формирования и управления, СПб.: Гуманистика, 2006 г.

9.Балашов А.И. и др. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина. — СПб. — 2021. — 320 с.

10.Баринов В.А., Макаров JT.B. Корпоративная культура организаций в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002 г. — №2.

11.Бершедов К.В. Социально-психологические особенности корпоративной культуры банкиров // Социально-экономические процессы и явления, 2021 — №7.

12.Бир Стаффорд «Кибернетика и менеджмент», М.: ДомКнига, 2021 г.

13.Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997 г.

14.Братусь Б.В. Психология нравственного сознания в контексте культуры. М, 1994 г.

15.В.А. Трайнева. — М.: ИТК «Дашков и К», Меджмент в России и за рубежом, 4, 2002 г.

16.Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием Н.Г. Васильченко. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2006 г.

17.Вергинин А.П. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006 г. 18. Веснин В.Р., Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. — М.: ТД Элит 2000, 2006 г.

19.Виноградов О.Н. «Акмеологический подход в изучении корпоративной культуры банкиров» Психологическое сопровождение проблем развития региона: материалы межрегионального семинара 30 января 2021 года / Отв. ред. Н.А. Коваль; Федеральное агентство по образованию, Тамбов: Изд-во ТГУ им. Державина, 2021 г.

20.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — Изд. 3-е, испр. — М.: Аст-Пресс, 2005 г.

21.Виханский О.С. Организационная культура /О.С. Виханский. А.Н. Наумов. — М.: Экономист. 2007 г. — 532 с.

22.Виханский О.С., «Стратегическое управление»/ О.С. Виханский. — М.: Гардарики. 2003 г.

23.Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008 г. — №3.

24.Галкина Т.П., Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина — М.: Финансы и статистика, 2005 г.

25.Генкин Б.М. Экономика и социология в теории организации. — М.: ИНФРА-М, 2006 г. — 432С.

26.Грошев И.В. «Менеджмент организационной культуры», — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2021 г.

27.Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. — 2021. — №9 (235). — С. 48-56.

28.Демидова А.В. Теория организации. — М.: Дело, 2006. — 128 с.

29.Демин Д. Корпоративная культура — средство промывки мозгов? // Управление персоналом. — 2008. — №6 — (184) — С. 79-81.

30.Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Данила Демин. — М.: Альпина Паблишерз, 2021 г. — 139С.

31.Джеральд Коул. «Управление персоналом в современных организациях». Москва. 2004 г.

32.Диал T.E., Кеннеди A.A. Корпоративная культура. — М.: КноРус, 2005 г.

33.Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Мен Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры/ Под ред.

34.Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. — 2-е изд. — Н. Новгород: Нижегород. ин-т менеджмента и бизнеса, 2021. — 622 с.

35.Еловиков Л.А. Управление организацией. — Омск: Омский гос. ун — т, 2008 г.

36.Жалио Б. Операция на душе — изменение корпоративной культуры компании. // Управление персоналом. — 2007 г. — №1 (155). — С. 48-56.

37.Жданкин Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании // Мотивация и оплата труда. — 2021 г. — №4. — С. 10.

38.Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2021 г. — №10.

39.Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. — М.: КНОРУС, 2006 г. — 194С.

40.Иванов В.Н, Социальный менеджмент / В.Н. Иванов. В.И. Патрушев. — М.: Высшая школа. 2002.

41.Иванова Г.В. Социология управления. Учебное пособие. Стандарт третьего поколения.

42.Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — М.: Дело, 2006. — 385 с.

43.Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2021. — 141 c.

44.Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №3.

45.Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент в организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.

46.Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

47.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2007. — 452 с.

48.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001 г.

49.Камерон, К, Куинн, Р. Диагностика и измерение организационной культуры. // СПб.: Питер, — 2001 г.

50.Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 — 638 с.

51.Клочков И. «Банки и банковское дело». 2002 г.

52.Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. — 2008. — №9 (187) — С. 53-56.

53.Кокуева Ж.М., Бородина Л.В. О корпоративной культуре // Российское предпринимательство. — 2000. — №5 (5). — с. 10-15

54.Короткина Е.Д., Колобова А.А. Психологические особенности деятельности менеджера по мотивированию персонала с учетом организационной культуры // Социально-психологические исследования: Сборник научных трудов. Вып.II. — Тверь: 2002.

55.Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров /под ред. Э.М. Короткова. — М.: Юрайт, 2021. — 445 с.

56.Котлер, Ф. Управление маркетингом./ Пер. с англ. — М: Эконо — микн.

57.Кочергин А.В. Структура организации: теория и практика. — М.: Центр-АК, 2005.

58.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. — М.: Дело, 2006. — 342С.

59.Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. — Изд. 2-е. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2007. — 176 с.

60.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997.

61.Крылов А.Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. — 2-е изд. — М., 2021. — С. 104.

62.Кузнецов И.М. Корпоративная культура: Учебное пособие. — Минск: Кн. Дом: Мисанта, 2006. — 304 с.

63.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента организации. — 2-е изд. — СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2008. — 192 с.

64.Леонов Н.И., Широбокова А.А. Психодиагностический метод в исследовании корпоративной культуры. // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова: «Акмеология образования» №4. — Кострома. 2021

65.Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях // Экономист. — 2003. — №3.

66.Лобанова Т.Н. «Банки: организация и персонал: Практическое пособие» Издательство: БДЦ-Пресс, 2004 г.

67.Лукашевич В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Лукашевич. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021 г. — 256 с.

68.Лунев Л.В. Прикладные исследования в деятельности фирмы. — М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2005 г.

69.Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании // Управление персоналом. — 2021 г. — №2. — С. 71-73.

70.Макарова Г.А. «Проблема изменения корпоративной культуры в организации» / Парадигмы образования: Материалы Международной научно — практической конференции 25-27 апреля 2021 г. / Ижевск: Удмуртский государственный университет, 2021 г.

71.Макеева В.Г. Культура предпринимательства // : учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002 г.

72.Максименко А. Идентичность организационной культуры сетевых компаний банковского сектора. // Управление персоналом. — 2008. — №24 (202)

73.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021 г. — 221 с.

74.Матвеева А.А. Другая корпоративная культура и как меняется поведение специалистов организации // Служба кадров №12. — М., 2021 г.

75.Медоуз Д.Х. Азбука системного мышления. Издательство: БИНОМ. Лаборатория знаний, БИНОМ, ТОРГОВЫЙ ДОМ, 2021 г.

76.Минцберг Генри. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004 г.

77.Михальченко Е.В., Шевелев Г.Е. Журнал «Известия Томского политехнического университета», Выпуск №6 / том 320 / 2021 г.

78.Молл, Е.Г. Организационное поведение: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998 г.

79.Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. — 2021. — №6 (232) — С. 26-30.

80.Наумов, М. «Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией» Журнал — 2002. — №7. — С 65-69.

81.Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2001.-160 с.

82.Оптнер С.Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности / Пер. с англ., всступ. статья С.П. Никанорова. — 3- е изд., стереотипное — М.: Концепт, 2006 г.

83.Пермякова Л.Д, Влияние национальной культуры на организационную культуру публичной службы, Курск: 2021. — с. 108

84.Персикова Т.Н. «Межкультурная коммуникация и корпоративная культура» Учебное пособие. — М.: Логос, 2008 г.

85.Персикова Т.Н. «Корпоративная культура» / Т.Н. Персикова. — М.: Логос, 2021 г.

86.Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства / М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

87.Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука, Сиб. отделение, 1990. С. 47-50.

88.Подходы к бизнесу [Электронный ресурс] — https://www.zingtrain.com/org-culture-steps

89.Попов Э.В., Фоминых И.Б., Харин Н.П., Виньков М.М. Управление знаниями // Вестник РФФИ. 2004 г. — №4 (38).

90.Пригожин А.И. «Методы развития организаций». М.: МЦФЭР, 2003.

91.Пригожин А.И. «Современная социология организаций». — М., 1995 г.

92.Прохорова С.Ю. «Проблема диагностики корпоративной культуры». // Реалии и перспективы психологической науки и практики в Российском обществе: Материалы всероссийской научно — практической конференции 19-20 августа 2009 г. / Набережные Челны, 2009 г.

93.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: НИИВО, 2005 г.

94.Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. — 1994. — №5

95.Розин В.М. Экономика с культурологической точки зрения // Общественные науки и современность. 2002 г. — №6

96.Ромашов О.В., Социология и психология управления / О.В. Ромашов. Л.О. Ромашова. — М.: Изд-во «Экзамен», 2005 г.

97.Рустамова О. «Корпоративная культура как инструмент конкурентной борьбы. Управление компанией». — 2004 г. — №3.

98.Рюттингер, Р. Культура предпринимательства // Пер. с нем. — М.:ЭКОНОМ, 1992 г.

99.Сащенкова Н. «Организационная культура и ее влияние на эффективность организации.» — Обнинск: Феникс. — 2001 г.

100.Семенов Ю.Г., «Организационная культура: управление и диагностика» / 2004 г. — 179 с.

101.Сергеева Т.Б. Корпоративная культура как фактор социокультурной динамики // Актуальные проблемы социо — гуманитарного знания. Сборник научных трудов. Вып. XI. М.: «Век книги -3» 2004 г.

102.Слободской А.Л., Касьяненко О.А. «Организационная культура: Учебное пособие» — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003 г.

103.Смолкин А.М. «Менеджмент: основы организации» Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2001 г.

104.Смолкин М.А. «Менеджмент: Основы организации.» Учебник. — М.:ИНФРА-М, Советский энциклопедический словарь. М., 1989. С. 678.

105.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 624 с.

106.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М.: Изд-во ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 г.

107.Спивак В.А. «Корпоративная культура: теория и практика» / В.А. Спивак и др. СПб: Питер, 2003 г.

108.Тихомирова О.Г. «Организационная культура: формирование, развитие и оценка» / О.Г. Тихомирова: учеб. пособие — М.: ИНФА — М, 2021 г. — 152С.

109.Томилов В.В. Культура предпринимательства, — Спб.: Питер, 2000 г.

110.Уайт У. Организационный человек // Личность. Культура. Общество. 2003 г. — Выпуск 1-2 (15-16).

111.Удальцева М.В. Социология управления. — М.; Новосибирск, 2002. — с. 40-44.

112.Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра / Пер. с англ. В 2-х т. Т. 1. М. 1992 г.

113.Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников, или несколько слов о корпоративных правилах // Top — Manager. 2001 г. №6.

114.Чукаева У.А. «Корпоративная культура и PR в промышленных организациях» / Социологические исследования. -2000 г.

115.Шалкина Т.П. «Социология управления: от группы к команде» / Т.П. Галкина. — М.: Финансы и статистика. 2008 г. — 325С.

116.Шейн Э. «Организационная культура и лидерство» СПб. 2002 г. С. 25

117.Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам «Мастер делового администрирования»: пер. с англ. / Э. Шейн; под ред. Т.Ю. Ковалевой. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007 г.

118.Щукин В. «Корпоративная культура: дань моде или неотъемлемый элемент современного бизнеса?» / Человек и труд — 2002 г. — №9

Рекомендованные статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector