Тенденции развития персонала в современных организациях — Развитие персонала: понятие и основные формы

6 трендов, которые прямо сейчас меняют корпоративное обучение

Buddying (buddy system)

Buddying — это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.

Данный метод используется в следующих случаях:

  • для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);
  • для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);
  • для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;
  • для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;
  • для развития «поведенческих» навыков сотрудников;
  • как инструмент командообразования.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков.Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом.

Когда используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) «работают», а какие — нет.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны — совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов — сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию «напарника» информацию.

Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот.

Как бы то ни было, buddying используется в большом количестве российских компаний — там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который достаточно неформально вводит новичка в курс дела.В Великобритании 85% коммерческих организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным.

Зарубежный и отечественный опыт в сфере развития персонала

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как «двигатель прогресса», инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения.

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям:

  • 1) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;
  • 2) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России, а именно:

1. Растет число компаний, разработавших модели компетенций

Популярность моделей компетенций будет расти, как следствие — будет расти спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров. Преуспеют те провайдеры, которые наряду с тренингами смогут предложить своим клиентам комплексные программы по развитию компетенций сотрудников, особенно по развитию мышления. В развитии компетенций преуспеют те компании, кто наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.

За рубежом тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно верной парадигмой обучения. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения персонала как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.

В России, по данным онлайн опроса Trainings.ru, в марте 2007 г. более половины компаний (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. Чаще всего в разработанных моделях встречаются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций. Все компании испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Многие осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития. Полученные на тренинге навыки, замешанные на знаниях и корпоративной культуре компании, формирующей поведение человека, должны развиваться и после тренинга, на рабочем месте. Для этого HR-менеджеры начинают включать в системы обучения и развития неформальные (неаудиторные) методы. Кроме коучинга, наставничества, баддинга используют стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс-функциональными проектами и т.д.

При таком разнообразии возможностей составить комплексную программу по развитию той или иной компетенции заказчики испытывают две сложности при выборе тренинга или семинара у поставщиков T&D (Training and Development) услуг: не очень понятно, на развитие какой компетенции направлен конкретный тренинг, и кроме тренинга провайдерами ничего не предлагается (иногда — коучинг).

2. Программы развития кадрового резерва (талантов) набирают обороты.

Программы по развитию талантов за рубежом, становятся непременной частью систем не столько обучения и развития, сколько управления персоналом. Программы делятся на два типа по используемому подходу: 1) таланты — это определенная категория сотрудников, которой нужно уделять наибольшее внимание в развитии; 2) у каждого есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо компании (за рубежом все чаще компании используют именно этот подход).

В России, по данным опроса на Trainings.ru, в около 40% компаний присутствуют программы по развитию резерва или талантов. Российские T&D-специалисты пришли к джентльменскому соглашению, что каждая компания сама определяет, кто для нее талант, создавая свое определение. В одной компании в пул талантов включают тех, «без кого бизнес остановится», в другой — потенциальных управленцев (кадровый резерв), в третьей считают, что каждый сотрудник талантлив и задача компании этот талант определить и применить наилучшим для бизнеса и самого человека образом. В том или ином понимании таланта, компании запускают программы по их развитию.

Российские специалисты единодушно сошлись с зарубежными коллегами в том, что развивать таланты нужно неформальными методами, отводя тренингам и семинарам минимальный объем в таких программах. В программы по развитию талантов обязательно должны быть вовлечены топ-менеджеры компании, если не на этапе создания программы, то уж на этапе их реализации точно — в качестве преподавателей, наставников, коучей, кураторов, пропагандистов и пр.

3. Развивается коучинг. Рост спроса будет сдерживаться до тех пор, пока на рынке не станет достаточного количества профессиональных коучей. Пока Россия не вырастит своих коучей для топ-менеджеров, их будут привозить из-за рубежа. Как только на рынке появится достаточное количество профессионалов, произойдет взрыв спроса на коучинг. Пройдет еще лет 5 — 7, и начнут появляться коучи из числа топ-менеджеров, сделавших успешную карьеру, достигших высот в бизнесе и подошедших к рубежу, когда есть потребность делиться своим сокровенным знанием с другими. От провайдеров будет ожидаться технологичная услуга с прогнозируемыми результатами без погружения в психотерапию.

Предлагаем ознакомиться  Свидетельство о браке. Так ли уж важно оно в жизни семьи

За рубежом коучинг используется повсеместно в наиболее подходящем для компании формате: менторинг, баддинг, спарринг и пр. Коучинг — любимец рынка. Многие компании становятся приверженцем менеджмента в стиле коучинг. Иметь коуча престижно.

Коучинг используется в России более 10 лет (если не 15), но до сих пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает с большим скрипом. Происходит это по двум причинам: 1) до сих пор в России очень мало профессиональных коучей; 2) большое количество непрофессиональных коучей повлияло на его имидж и авторитет как метода развития персонала. Заказчики не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга. Потенциальные заказчики коучинга затаились, ожидая появления профессионалов на рынке услуг.

4. Развивается дистанционное обучение. E-learning за рубежом, развивается так же бурно, как и коучинг. Он занял прочное место в системах обучения, лишний раз, убеждая T&D-специалистов в эффективности смешанного обучения.

Рост спроса на внедрение дистанционного обучения будет со стороны компаний, готовых инвестировать в e-learning с целью экономии на масштабе. Провайдерам тренинговых услуг все чаще придется взаимодействовать с поставщиками курсов e-learning для выстраивания для клиента комплексных программ смешанного обучения

В России дистанционное обучение развивается так же медленно, как коучинг. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, слабое интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные компании с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. При этом много компаний пробуют если не дистанционное, то хотя бы различные виды онлайн-обучения. Самая популярная разновидность — корпоративные онлайн-библиотеки.

5. Оценивается эффективность обучения.

Будут цениться провайдеры, которые предложат в рамках проведения своего тренинга или семинара тесты (экзамены) на проверку усвоенных знаний с правильными ответами, а также которые будут настаивать на жесткой привязке результатов обучения к бизнес-задачам компании-клиента. Заказчики будут подниматься на все более высокие уровни оценки эффективности обучения (3-й, 4-й).

За рубежом считают что, не оценивать эффективность обучения стыдно. Не знать и не уметь использовать на практике модель Киркпатрика или Филипса (или какую-либо другую) — признать свою некомпетентность как HR — или T&D-специалиста.

Все больше российских компаний начали оценивать эффективность обучения. Не собрать обратную связь по результатам пройденного тренинга уже считается непрофессионализмом, то есть почти все компании оценивают эффективность по 1-му уровню модели Киркпатрика — Филипса. Все большее число компаний используют тесты на усвоенные знания после семинара или тренинга, то есть выходят на 2-й уровень модели оценки эффективности. Есть на российском рынке кейсы подсчета возврата на инвестиции в обучение (ROI). Правда, процесс оценки программ по 3-му, 4-му и 5-му уровню идет в России тяжеловато, так как мало T&D-специалистов владеют методологией Филипса, основанной на идеях Киркпатрика и представляющей собой четкий и понятный инструментарий (что конкретно нужно делать, чтобы оценить эффективность обучения). Пока российский рынок еще активно дискутирует на тему, можно ли оценить ROI вообще, а если можно, будет ли эта оценка объективной. К сожалению, в России нет профессионально переведенных книг и работ Джека Филипса, пока редко (лишь раз в год) приезжают представители ROI Institute в Россию, чтобы рассказать об использовании различных инструментов при оценке эффективности на различных уровнях.

6. Развитие корпоративных университетов.

Развитие корпоративного обучения в некоторых компаниях, за рубежом переходит на следующую ступень после корпоративных университетов — создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D-специалисты являются по сути внутренними методологами, консультантами, а все обучение уходит на рабочие места, то есть находится в ведении руководителей компании. Оценка потребностей в обучении смещается с оценки персональных пожеланий сотрудников в сторону пожеланий бизнеса для более тесной привязки обучения к стратегии бизнеса.

После некоторого затишья российский рынок опять заговорил о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Но есть и другой фактор — маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся рассуждения о том, что маркетинговые и HR-технологии очень схожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения как внутри, так и вовне компании. Это также подталкивает компании к созданию корпоративных университетов. И неважно, как именно называется эта структура — колледж, университет, академия, учебный центр. Все это суть корпоративный университет, если у него есть бренд, привязка к стратегии компании и он является транслятором корпоративных ценностей и культуры через свои программы.

7. Грамотное управление тренинговой компанией — залог ее успеха.

Несмотря на низкий входной барьер на рынок, преуспеют только те компании, которыми управляет менеджер, а не тренер. Эффективность работы провайдера будет сильно зависеть от способности его руководителя привлекать и распределять ресурсы, четко выстраивать позиционирование компании и обеспечивать клиентам высококлассный сервис. Будет расти количество зарубежных провайдеров, выходящих на российский рынок.

За рубежом идет мощный процесс слияний, игроки рынка укрупняются. Есть провайдеры, имеющие выручку в десятки миллионов долларов. Есть целая индустрия, обслуживающая провайдеров: компании, оказывающие консалтинговые услуги по созданию стратегий развития для провайдеров, проведению рекламных кампаний, разработке маркетинговой стратегии и т.д. Успешными компаниями управляют не тренеры. Рынок труда T&D-специалистов.

В России по результатам опроса, проведенного на Trainings.ru, основные претензии клиентов к провайдерам касаются трех столпов, на которых строится работа поставщика услуг: сервис, качество программ (соответствие предложения запросу) и уровень тренеров. Заказчики не готовы сбрасывать со счетов ни один из этих факторов. Особенно много нареканий вызывает сервис: работа менеджеров по работе с клиентами, соблюдение сроков и обязательств, быстрота реакции, уровень презентационных, раздаточных материалов. Наступил момент, когда заказчики стали воспринимать провайдера не как коллектив тренеров, а как компанию, ожидая от нее соответствующего сервиса. Для руководителя тренинговой компании более подходит роль менеджера, а не тренера. Иначе управление компанией сильно хромает, клиенты жалуются на сервис, руководитель перегружен тренингами, так как он является ведущим тренером компании и у него нет времени управлять бизнесом.

8. Развивается рынок T&D-специалистов

Через 3 — 4 года рынок сгладит грань между «внешними» и «внутренними» специалистами по обучению и развитию, ротация специалистов станет привычным делом.

За рубежом есть единая профессия «T&D-специалист».

В России дефицит менеджеров по обучению и развитию. Причин дефицита две: 1) спрос больше предложения, так как большее количество компаний стали уделять внимание обучению персонала и специалистов просто не хватает; 2) наметился отток специалистов на сторону провайдеров, участились переходы внутренних HR — и T&D-специалистов в тренинговые и консалтинговые компании. Многие эксперты отмечают значительный скачок профессионализма у специалистов в обучении и развитии. Похоже, количество черпаемых знаний переросло в качество. Нужно отметить, что уровень российских специалистов не уступает, а порой и превосходит уровень зарубежных коллег.

Предлагаем ознакомиться  Должностная инструкция технического директора - образец 2021

В ближайшее время обучение и развитие будет сфокусировано на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью и изменение поведения.

Тренерам придется пройти повышение квалификации и стать в большей степени консультантами по трансформации бизнеса, способными работать во всех его сферах, понимающими его ключевые процессы, показатели и движущие факторы.

Традиционные отделы обучения будут сокращены — их размеры будут обоснованы и оценены исходя из стоимости, эффективности и способности создавать добавленную стоимость для бизнеса.

Обучение вне рабочего места будет постепенно сокращаться. Применение электронного обучения будет расширяться вместе с внедрением интерактивных web-конференций и коучинга по телефону.

Отделы обучения станут представлять собой центры, предоставляющие по запросу синхронные и асинхронные обучающие модули.

Применение традиционной модели обучения с использованием PowerPoint, учебных пособий и раздаточного материала сократится, и на смену им придут карманные компьютеры, MP3, подкасты и интерактивные web-конференции.

Плагиат и незаконно заимствованные модели станут недопустимыми. Будет продолжаться преследование законом поставщиков услуг по обучению персонала, выдающих материал, защищенный авторским правом, за свой собственный. Онлайн-поддержка и мгновенное обновление материалов станут нормой.

Исследовав теоретические вопросы развития персонала, мы узнали, что развитие персонала — комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации.

Мы узнали о видах, формах и методы обучения персонала взяв за основу материалы учебного пособия «Управление персоналом» под редакцией А.А. Литвинюк и В.В. Лукашев.

Важным моментом в изучении теоретических аспектов развития персонала стало изучение зарубежного и отечественного опыта в данной сфере. Это позволило нам узнать, что на сегодняшний момент имеется довольно большой зарубежный опыт использования различных программ для развития персонала.

Далее мы перейдем к рассмотрению системы развития персонала на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн». Изучим характеристику компании и ее персонала, а также проведем анализ существующей в ВМК филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн» программы развития персонала.

Иван шугайлов, руководитель продукта по оценке и развитию навыков talenttech.обучение

На основе наших практических кейсов мы видим пять кластеров цифровых компетенций.

1. Кибербезопасность. Всем нужно базовое понимание цифровой безопасности и гигиены — не вставлять в компьютер случайно найденную флешку, не переходить по письму со ссылкой «Вы выиграли миллион».

2. Работа с данными. Здесь необходимы быстрые эффективные инструменты и основы владения статистическим аппаратом, чтобы корректно интерпретировать данные.

3. Цифровое взаимодействие. Этот кластер связан с коммуникацией между сотрудниками, постановкой задач и контролем за их выполнением. Включает в себя как знание конкретных диджитал-инструментов, так и принципов владения ими, в том числе в плане этики.

4. Цифровые тренды. Чтобы новые тренды и технологии, например, искусственный интеллект, работали внутри компании и улучшали бизнес, нужно совместить знания вашего бизнеса со знанием этих технологий. Самый простой способ — рассказать сотрудникам о технологиях и их возможностях, чтобы каждый мог предлагать инициативы на этом поле.

5. Управление проектами. Этот кластер включает как классический менеджмент, так и специфические популярные в IT технологии методы управления.

С изучением цифровых компетенций есть несколько проблем.

Первая связана с разным стартовым уровнем сотрудников. Если всем дать одинаковый контент, то для кого-то он будет слишком сложным, а для кого-то слишком простым. И в том, и в другом случае теряется вовлеченность. Еще один вопрос — как измерять результаты обучения.

Решение, которое работает у нас — это адаптивное обучение. На входе мы проводим оценку, выявляем зону развития, далее очень точечно обучаем человека. И итоговой оценкой проверяем, что он усвоил.

Причем в тестировании уровень следующих вопросов подстраивается под то, насколько быстро и хорошо слушатель отвечал на предыдущие. За счет этого мы в несколько раз быстрее оцениваем навыки, а вовлеченность и процент дошедших до конца становятся выше.

Ирина разнатовская, ceo skyeng b2b

Корпоративное образование находится не в вакууме и связано с общими тенденциями. Сейчас мы видим и чувствуем четыре тренда.

Первый — это skill-improvement. Из-за событий, которые происходили в последние три месяца, расширились наши границы. Компании могут находить лучших сотрудников по всему миру, не привязываясь к конкретному месту. Это означает, что повысится конкуренция за одно рабочее место. Но повысится конкуренция и в обратную сторону — за каждого профессионального специалиста.

Второй тренд — это self-made model. Отношения сотрудников с компаниями будут более свободными, компании не будут так жестко привязывать сотрудников к своему месту работы. Выстроятся партнерские и проектные модели сотрудничества.

В итоге мы придем к англо-американской образовательной модели, когда сотрудник возьмет ответственность на себя — за свое образование, развитие, цели, достижения. И начнет сам управлять образовательным процессом.

Третий тренд — изменение роли корпоративных университетов. Теперь эта роль будет направлена на персонализацию процесса. Нужно будет помогать сотрудникам понимать свои hard и soft skills. И то, какой путь надо пройти, сколько он будет стоить и сколько времени потребуется, чтобы достигнуть результата.

Корпоративный университет перестанет выступать в роли создателя контента, а станет скорее ресерчером, который сможет искать лучшие практики и решения, помогая каждому сотруднику выстраивать свою индивидуальную систему развития.

Четвертое изменение будущего — это конкуренция на рынке образования. Она еще больше усилится благодаря тому, что на рынке образования станет больше денег.

Статус преподавателя здесь будет очень важен. Я надеюсь, что в новой парадигме это будет действительно престижная профессия, в которую стремятся люди.

Надежда иванова, руководитель образовательных проектов «актион-мцфэр»

Мы выпускали продукты для B2B сектора более 20 лет, и за это время накопили достаточно сильную экспертизу в сфере бухгалтерии, HR, менеджмента. Вскоре у нас появились и другие направления — образование, медицина, ЖКХ.

В 2021 году мы почувствовали, что у клиентов есть потребность в дистанционном образовании, и начали искать пути решения этой задачи. Онлайн-школы были неудобны для корпораций. Требовалось отдельное корпоративное решение. Им стала справочно-образовательная система «Актион-360».

Когда мы создавали прототип системы, то пришли в крупные корпорации и на месте посмотрели, как проводится корпоративное обучение, с какими именно проблемами сталкиваются HR и сами сотрудники. Большинство этих проблем удалось урегулировать в нашей системе. Но есть два важных вопроса, которые нам часто задают HR крупных компаний.

Первый вопрос: как мотивировать сотрудников учиться, но при этом не бить их палкой и не давать лишних премий?

Сначала нужно поговорить о мотивации к обучению. Журнал «Директор по персоналу» провел исследование и выяснил: большинство HR считают, что корпоративное обучение является само по себе мотиватором для сотрудников. Но на самом деле около 50% персонала выполняет на работе ровно тот набор функций, который позволяет быть не уволенным. Обучение туда не входит.

Как заставить этих людей учиться? Ответ простой: никак.

Проблема в том, что люди воспринимают учебу как нечто сложное. Значит нам надо обмануть мозг. Создать впечатление, что вы учитесь, и это для вас легко и приятно.

Предлагаем ознакомиться  На меня подают в суд по ДТП - 30 советов адвокатов и юристов

Наш мозг устроен так, что он любит отгадывать загадки. Люди проходят бесконечные тесты в соцсетях и играют в корпоративные квизы «Что? Где? Когда?».

Поэтому наше обучение начинается с теста. Если по ходу теста обнаруживается пробел по каким-то темам, то система отправляет слушателя в раздел, где можно обучиться. Этот процесс, как хороший квиз, захватывает человека и заставляет тратить перерыв на то, чтобы пройти тест дальше.

Кроме того, у нас нет никакой сухой теории. Все вопросы — практические, взятые с вашего рабочего стола. Человеку кажется, что он проходит квиз, решая реальные кейсы. Получается своеобразная обучающая практика, и мы достигаем максимального вовлечения.

В результате доходимость на наших курсах составляет 85%. То есть 85% людей, которые пришли к нам учиться, получили диплом. Это очень высокий показатель.

Второй вопрос, который нам задают: как обосновать расходы на обучение для директора?

Нам часто хочется иметь волшебный калькулятор, куда можно загрузить все данные компании и получить красивую таблицу. Мы бы показали ее директору и получили бюджет на обучение. Но так не бывает.

Нужно найти ту боль в компании, о которой все знают. Чаще всего о ней знает директор, знает самый мелкий клерк, ее обсуждают в лифте. Обнаружив эту боль, надо наглядно показать директору, как обучение решит этот вопрос.

Да, это требует творчества, смелости. Но это будет мотивировать и вас, и персонал, и директора не только потратиться на корпоративное обучение, но и учиться, менять свою компанию. Я надеюсь, что изменив свою компанию, вы сможете изменить весь мир.

Постоянно общаясь со специалистами в области обучения и развития персонала (training and development — t&d), в частности при организации тендеров на проведение тренингов и семинаров, нельзя не заметить оживление и появление новых тенденций на отечественном рынке t&d. в статье рассматриваются методы обучения и развития персонала в россии и за рубежом, анализируются их достоинства и недостатки, а также эффективность применения.

Практика обучения и развития персонала в России и на ЗападеУдачную, на наш взгляд, классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:

обучение на рабочем месте используют 99% компаний;внешние мастерские, конференции, семинары — 95%:курсы — 93%;тренинги за пределами рабочего места — 90%;коучинг (линейные менеджеры) — 88%;аудио- и видеообучение — 81%;наставничество и buddying — 72%; ротация, secondment, shadowing — 71%;коучинг (внешние специалисты) — 64%;е-learning — 54%;внутренние мероприятия по обмену знаниями — 52%.

Западные специалисты выделяют еще один метод — «неформальное обучение» на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т. д.

На первый взгляд это обыденные, привычные процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально эффективным.Подавляющее большинство описанных выше методов известны и в России.

Однако ни одно отечественное исследование, касающееся обучения и развития персонала, не дает вразумительного ответа на вопрос, какой процент компаний использует в своей практике тот или иной способ. Недавно, например, были опубликованы данные, согласно которым 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество.

Самые «экзотические» методы t&d secondment

Так называется один из видов ротации персонала, точнее «командирование» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс — он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом T&D — 87% английских работодателей оценили его как «очень эффективный». Считается, что именно этот подход дает прочные и «осознанные» навыки. Чаще всего на Западе используется внешний secondment .

Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года).

Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его «командировала». Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации).

Иногда расходы, связанные с оплатой труда «командированного», возмещаются принимающей организацией. Безусловно, secondment — это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.

Какую пользу приносит secondment?Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам работник: получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах; приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).

«Отдающая» сторона: получает сотрудников, овладевших новыми навыками; укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;улучшает мотивацию персонала;развивает сеть контактов; зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.

«Принимающая» сторона: получает ресурсы для своих проектов.

Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы. Однако данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона).

Примеры secondment:

  1. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.
  2. Средний менеджмент осваивает работу над проектами в общественных организациях
  3. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров в школу Derbyshire для совершенствования навыков коммуникации и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились «Зоны креативной игры». Из командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.

«Узкие места» secondment в России очевидны:метод практически неизвестен в нашей стране; отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).

На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.

Рекомендованные статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector